【分享】不要讓標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)反而影響企業(yè)生產(chǎn)

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很多工廠企業(yè)在進(jìn)行精益改善時(shí)，都會(huì)十分注重做好標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的工作。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，工廠企業(yè)都能夠通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來指導(dǎo)生產(chǎn)人員按照標(biāo)準(zhǔn)化的操作動(dòng)作和工作流程來完成生產(chǎn)任務(wù)，從而達(dá)到提高生產(chǎn)效率的效果。

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雖然標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是能夠有效的幫助生產(chǎn)人員提高生產(chǎn)效率，但是如果工廠企業(yè)過度最求通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來達(dá)到更高的生產(chǎn)效率提升，反而可能會(huì)讓員工產(chǎn)生抵觸心理，大大影響工作效率。

有一些工廠企業(yè)可能會(huì)出現(xiàn)這樣的一種情況，就是在推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)后，高層領(lǐng)導(dǎo)在看到生產(chǎn)效率有明顯提升的效果后，就要求推行精益改善的負(fù)責(zé)人員，要更多的對(duì)實(shí)行動(dòng)作和時(shí)間進(jìn)行研究，要求他們他們測量操作者執(zhí)行作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，分秒計(jì)較，試圖擠壓出哪怕一點(diǎn)點(diǎn)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

那么，在這樣的情況下，在生產(chǎn)崗位上的那些坦誠地和工業(yè)工程師分享工作實(shí)務(wù)心得的員工很快發(fā)現(xiàn)工作的標(biāo)準(zhǔn)又更加提高了，它們的工作更加辛苦，但是最后卻發(fā)現(xiàn)他們的工資并沒有一點(diǎn)提高。

于是，員工學(xué)聰明了，當(dāng)有人來進(jìn)行現(xiàn)場研究時(shí)，他們就會(huì)把自己發(fā)明的技巧與省力的方法隱藏起來，放慢速度，如此一來，工廠企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)們才不會(huì)對(duì)他們擬定更高的期望。

推行精益的管理人員也發(fā)現(xiàn)了操作員的伎倆，于是，他們會(huì)偷偷觀察操作員的工作情形。工作效率和時(shí)間研究結(jié)果往往會(huì)改變職務(wù)說明與責(zé)任，導(dǎo)致生產(chǎn)員工產(chǎn)生不滿，最終演變?yōu)閯谫Y沖突的主要原因。

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在當(dāng)今信息化技術(shù)高度發(fā)達(dá)的情況下，有很多工廠企業(yè)往往都會(huì)使用計(jì)算機(jī)來準(zhǔn)確監(jiān)視員工的動(dòng)作，通過數(shù)據(jù)分析就能夠立即知道個(gè)別員工的效率。不過，工廠員工在知道他們受到監(jiān)視后，往往他們就會(huì)采取極端的方式來應(yīng)對(duì)，就是只追求滿足數(shù)量而不管品質(zhì)。

因此在這樣的狀況下培育出來的員工，他們都將會(huì)變成數(shù)字的奴隸，不再重視公司的使命陳述和理念。對(duì)于產(chǎn)品的生產(chǎn)品質(zhì)也無暇顧及，只是用盡全力去一次次的完成越來越高的工作要求。

這些工廠企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了通過人力來高速生產(chǎn)的目的，但是最終的結(jié)果往往就是產(chǎn)品品質(zhì)大幅下降，反而得不償失。

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那么我們應(yīng)該要怎樣利用好標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來穩(wěn)定提升工人生產(chǎn)效率呢？其實(shí)我們可以從日本的豐田公司身上找到答案。

在豐田汽車公司，制造工作的標(biāo)準(zhǔn)化概念被廣泛認(rèn)同，并非只是操作員工必須遵守的工作步驟。

豐田公司前社長張富士夫曾經(jīng)說過：“豐田的標(biāo)準(zhǔn)化工作包含3個(gè)基本要素——生產(chǎn)間隔時(shí)間（以顧客要求之速度完成一項(xiàng)工作所需時(shí)間）；執(zhí)行工作的步驟程序或流程順序；個(gè)別操作員為完成此標(biāo)準(zhǔn)化工作，手邊需要的存貨量。標(biāo)準(zhǔn)工作就是以生產(chǎn)間隔時(shí)間、步驟順序、手邊存貨量這三項(xiàng)要素來制定的”。

豐田公司將標(biāo)準(zhǔn)化這項(xiàng)工作去蕪存菁，原本被視為微小或沒有利益的項(xiàng)目，在豐田模式變得更加有利、有效益的項(xiàng)目，同時(shí)建立了管理人員和員工共同合作的團(tuán)隊(duì)，而不是勞資雙方的沖突。

日本的豐田公司之所以能夠在運(yùn)用工作標(biāo)準(zhǔn)化的過程中成功地避免了上述情形，原因就是豐田公司從未刻意的將工作標(biāo)準(zhǔn)化作為強(qiáng)加于員工的一項(xiàng)管理工具。豐田公司不會(huì)實(shí)行可能使工作變得刻板或使之降級(jí)的僵化標(biāo)準(zhǔn)，而是把工作標(biāo)準(zhǔn)化作為對(duì)員工的授權(quán)，同時(shí)變成員工持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。

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以上就是今天和大家分享的內(nèi)容，大家對(duì)如何做好標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)有什么看法？或者有什么工作心得？歡迎大家在下方留言，我們一起聊聊。另外，如果覺得此文讓你小有收獲，別忘了轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈哦~

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