【分享】PMC物料需求計劃與原料庫存控制的兩大要點

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PMC管理包括生產(chǎn)管理及物料管理，其中物料需求計劃與原料庫存控制物料需求計劃的主要工作涉及到兩個方面：一是根據(jù)生產(chǎn)計劃和物料清單計算出分時段的原材料的生產(chǎn)消耗計劃；二是結合上述原料消耗計劃、已制訂的原材料庫存控制方法和原材料采購的特性，制訂原材料的補足計劃（或采購計劃）。

在進行PMC管理的物料管理工作時，只知道物料的生產(chǎn)消耗計劃，對于我們的物流管理（或采購工作）還遠遠不夠。因為我們還希望原材料庫存能恰當?shù)刂С稚a(chǎn)的消耗，既不由于原材料的頻繁斷貨或不足而影響生產(chǎn)，又避免產(chǎn)生原料庫存對企業(yè)資金的無謂占壓。

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有時不同的產(chǎn)成品會耗用相同的原材料，因此對于每種原材料，應計算各種耗用的總和。另外，在實際工作中，應根據(jù)不同的原材料制訂不同的時間間隔。

時間間隔的確定，應根據(jù)物料的最小訂量、物料的重要性（主要是通過ABC分析的結果）和物料計劃工作量與人員的計劃能力。時間間隔越細，計劃做得越準確，對庫存控制也就越嚴格。

最小訂量：如果每周的耗用量，遠遠大于與供應商約定的最小訂量，則不妨采用每天為時間間隔。這是因為我們經(jīng)常談到的，小批量補足系統(tǒng)的平均庫存小于批量大的補足系統(tǒng)。

物料的重要性：如果某種原材料的庫存價值很高，或該原料對于生產(chǎn)的進程極為重要，則較小的時間間隔將有助于對該原材料的及時監(jiān)測和控制。

工作量：對于較為復雜的生產(chǎn)過程以及耗用多種原材料的情況，如果每天對每種原材料都進行庫存監(jiān)測和MRP計算，會產(chǎn)生物料計劃人員（或部門）的巨大工作量。這對于尚未采用MRP或ERP軟件的企業(yè)將是一項繁重的工作。

比如對于原材料A采用的時間間隔為1周。同樣地，時間間隔的確定應與我們前面提到的方法一致。由于對于任一周，總會有：期末庫存 ＝ 期初庫存 －生產(chǎn)耗用＋當期收貨。因此有：當期（應）收貨 ＝ 期末庫存 ＋ 生產(chǎn)耗用 － 期初庫存。

在每次計算物料需求計劃時，由于生產(chǎn)耗用和期初庫存可視為已知量，因此通過對期末庫存目標的調整，就可以確定當期(應）收貨量。而不同的期末庫存目標，體現(xiàn)了不同的庫存計劃方法。

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在這里計劃方法采用了間斷批量制，即原料補足量等于各時間段的生產(chǎn)耗用。這也是大多數(shù)MRP計算所采用的方法。一般地，MRP計算時的安全庫存，可考慮如下幾個方面：

一、生產(chǎn)耗用的不穩(wěn)定性（或稱不確定性）：

實際生產(chǎn)量的多少將決定原材料實際的耗用。如實際產(chǎn)品大于計劃產(chǎn)量，原材料的實際耗用將多于耗用計劃，從而原材料到時的實際庫存將小于計劃的期末庫存。這時，如果不針對產(chǎn)量的不穩(wěn)定性而事先設訂安全庫存，將肯定短料。

需要指出的是，如果在物流資源計劃（DRP）或生產(chǎn)計劃管理階段，制訂中心倉庫成品的安全庫存時，已考慮到生產(chǎn)的不穩(wěn)定性。則實際工作時，即使不設置針對產(chǎn)品不穩(wěn)定的原材料的安全庫存或設置的很小，也可能對整個供應鏈的服務水準影響不大。反之，對原材料環(huán)節(jié)的安全庫存充分考慮，將有助于保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性，從而可能減少對成品安全庫存（中心倉庫）的投入。

即使實際產(chǎn)品與計劃相符，也會由于生產(chǎn)設備或人員操作的誤差，造成實際原材料的耗用與計劃耗用不符。我們知道，MRP計算中所依據(jù)的BOM考慮了原材料的標準耗用以及耗用的平均誤差。而一定時期內，BOM中的原材料耗用率是相對固定的。

因此，實際中超出該標準的耗用，將同樣可能產(chǎn)生短料。這種情況多發(fā)生于新產(chǎn)品的生產(chǎn)或設備陳舊、生產(chǎn)操作人員較新的階段。對于生產(chǎn)耗用的不穩(wěn)定性，依賴于物料計劃人員平時對數(shù)據(jù)的記錄積累和分析。生產(chǎn)耗用的安全庫存的嚴格計算，將依賴與統(tǒng)計數(shù)學的方法。這里，僅給出一個簡單的算法。如果某一時期內，工廠的PSL為95％，原材料的耗用誤差為3％，則安全庫存＝SQRT（（5％）2＋（3％）2）＝5.8％。

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二、原材料供應的不穩(wěn)定性：

原材料訂貨周期的不穩(wěn)定性主要表現(xiàn)在實際交付周期與事先約定（并用以制訂采購計劃）的周期不符。如果當期材料交付延遲，將勢必造成當期期末庫存小于事先計劃的存量，從而使得生產(chǎn)計劃難以實施。

原材料訂單交付量的不穩(wěn)定性經(jīng)常表現(xiàn)在供應商雖能按時交貨，但數(shù)量上經(jīng)常存在著溢短裝。這種情況多發(fā)生于數(shù)量大的或大宗散裝的訂單。通常地，采購人員與供應商的約定允許溢短裝控制在一個很小的百分比范圍之內。

單次或少數(shù)次數(shù)的交貨短裝，尚不致影響生產(chǎn)計劃的實施。但如果是一段時間內連續(xù)交付短裝的積累，將可能使得期末庫存與預期值有很大偏差，從而影響后期的生產(chǎn)。特別是，這里我們必須要考慮交付原材料的質量問題。

很多情況是，供應商交付的數(shù)量是可以接受的，但由于質檢的時間滯后，可能在1～2天后才發(fā)現(xiàn)一定比例（有時可能是致命的）的原材料質量不符，從而立即造成原料的短缺。同樣地，原材料供應的不 穩(wěn)定性計算，也依賴與管理人員平時對數(shù)據(jù)的記錄、積累和分析。而計算原材料供應的不穩(wěn)定性主要有兩種方法：采購訂單完成率和訂單執(zhí)行周期。

1、某種原材料采購訂單完成率的計算

即統(tǒng)計一段期間內，該種原材料訂單按時交付的比率采購訂單完成率 ＝ 該種原料按時交付的采購訂單數(shù)/期間內該原料訂單總數(shù)　x　100%。其中，按時交付的采購訂單數(shù)，是指在事先規(guī)定的時間周期內（一般按采購人員與供應商簽訂的合同），按照訂單規(guī)定的數(shù)量或按規(guī)定的溢短裝范圍內，交付的訂單數(shù)量。

這時，原材料供應的不穩(wěn)定性表現(xiàn)為訂單完成率。這個參數(shù)可大致代表著該原材料在這段時期內，訂單未被執(zhí)行的幾率。如果某種原材料的不穩(wěn)定性表示為2%，而其生產(chǎn)耗用的不穩(wěn)定性為5.8%，則整個的安全庫存為SQRT（（5.8%）2＋（2%）2），即6.1%。

2、某種原材料訂單執(zhí)行周期的計算

在一定期間內，統(tǒng)計記錄該種原材料訂單每次執(zhí)行的周期時間。計算出其平均值和標準偏差量。這種控制方法，同樣地要求制訂各種原材料的服務水準，以便決定計算中所采用的偏差量。

而原材料的服務水準，主要考慮該原料在生產(chǎn)工藝中的重要性。如原料庫存不足時，是否可很方便地采用其它替代材料。另外，該供應商的評估也是很重要的。如果原料訂單執(zhí)行周期的平均值為14天，標準 偏差為2.5天，服務水準訂為85％，周生產(chǎn)耗用的不穩(wěn)定性為5.8%，進行物料需求計劃的時間間隔為每3天，則整個的安全庫存為：2.5 天＋5.8%x7天＝2.9天。訂貨量為未來19.5天（14＋3＋2.5）的耗用量減去當期期初庫存和19.5天應收貨物（以前的訂單）。

上面兩種方法在實際應用時，略有不同。按訂單完成率計算供應不穩(wěn)定性的方法，計算起來較為簡略，卻忽視了各種原材料的重要性差異，即各種原材料的庫存控制策略是相同的。但其平均庫存會低，且由于是嚴格按間斷批量制的思想，庫存控制比較靈活。特別是，如果近期（未來）沒有生產(chǎn)耗用，庫存水平可以立即下降。

因此，這種方法一般適用于生產(chǎn)需求比較不連續(xù)的原材料，以及訂單周期遠遠大于進行物料需求計劃的間隔周期的材料。而按訂單執(zhí)行周期計算供應不穩(wěn)定性的方法，計算起來較為復雜，并要求事先有一套清晰的原材料庫存服務水準的政策。這種方法實際上是一種目標水準補足系統(tǒng)。

由于其考慮得較為周密，所以斷貨機率小，但平均庫存較高。對于未來近期沒有生產(chǎn)耗用的原材料，其控制的庫存水準下降得較慢。這種方法往往用于生產(chǎn)需求連續(xù)的原材料以及訂單周期時間不很長的原材料。

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