企業(yè)在推行TPS管理的各種誤解

豐田生產(chǎn)方式(TPS管理模式）作為制造業(yè)界非常成功的生產(chǎn)方式，長期以來受到了全世界的關(guān)注。然而，對TPS的認(rèn)識(shí)，卻往往容易陷入對其進(jìn)行過大評價(jià)和過小評價(jià)的誤區(qū)。我列舉了其中比較有代表性的4種誤解，希望借此可以幫助讀者更清楚地理解TPS生產(chǎn)管理。

誤解1：TPS是一種很特殊、很復(fù)雜的生產(chǎn)系統(tǒng)

正解：TPS是一種常識(shí)，是任何人都可以實(shí)現(xiàn)的很簡單的系統(tǒng)

TPS的原理，實(shí)際上就是一種對我們?nèi)粘Ｋ熘母鞣N常識(shí)的集合體。對此，大野耐一先生曾經(jīng)這樣表達(dá)：“TPS這些東西，只要是能數(shù)清自己10根手指頭的人，誰都可以導(dǎo)入?！?每個(gè)工序都盡可能與旁邊工序以相同的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)，由此所得來的“節(jié)拍時(shí)間”概念，其原理與在中國的公園里每天早上都隨處可見的老人們共同打太極拳的情形有異曲同工之妙。

所謂“不讓物品停下來”的“創(chuàng)造出流”的思想，實(shí)際上就是來源于2500年前的老子。這原本是非常自然的事情，卻由于現(xiàn)代人學(xué)習(xí)了來自美國的OR（operations research）和EOQ（經(jīng)濟(jì)訂貨量）等知識(shí)和成本計(jì)算方法，使得TPS這一常識(shí)變得越來越模糊。這也正好證明了老子的那句話：“智慧出，有大偽”，即人學(xué)得越多便會(huì)變得越愚蠢。

豐田汽車于2003年9月實(shí)現(xiàn)了與一汽的合資，成立了天津一汽豐田汽車有限公司。值得注意的是，這個(gè)合資公司只留下了原天津汽車5%的員工，剩下的則全部從住在天津的沒有任何經(jīng)驗(yàn)的普通市民中聘用。為什么要這么做？這是因?yàn)榭紤]到要想徹底改變在天津汽車時(shí)已經(jīng)習(xí)慣于生產(chǎn)庫存，習(xí)慣于計(jì)劃生產(chǎn)的“DNA”是非常困難的，因此還不如從零開始教起，更容易實(shí)現(xiàn)向TPS限量生產(chǎn)的“DNA”進(jìn)行轉(zhuǎn)變。這樣做的結(jié)果，使天津豐田目前的節(jié)拍時(shí)間已經(jīng)毫不遜于其日本的母工廠了。

如果知道得過多，則很難達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。這里，從老子所教誨的“無”出發(fā)，即認(rèn)為自己什么都不知道，以這種謙虛的態(tài)度去面對，則TPS確實(shí)是一種誰都可以實(shí)現(xiàn)的簡單的常識(shí)。

誤解2：TPS是現(xiàn)場的工作

正解：TPS是總部和非制造部門的工作

TPS的確是一種從生產(chǎn)現(xiàn)場出發(fā)的限量生產(chǎn)的思想（只生產(chǎn)訂單要求的數(shù)量），但如果沒有總部、營業(yè)、采購等部門的協(xié)助，很快就會(huì)碰壁。

生產(chǎn)現(xiàn)場只要實(shí)現(xiàn)小批量生產(chǎn)，工序流就會(huì)實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化，這一點(diǎn)是不錯(cuò)的，但這不是根本，因?yàn)檫@種小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品如果沒有訂單，則雖然已經(jīng)完成，不要說不能馬上變成錢，得到的只會(huì)是庫存的積壓。次級(jí)債危機(jī)后，由于美國訂單的迅速減少，在美國西海岸的港口堆滿了包括豐田在內(nèi)的日本車庫存，這也證明了當(dāng)營業(yè)部門的生產(chǎn)指示批量，與生產(chǎn)指示的周期是1個(gè)月時(shí)，面對市場的急速變化，其應(yīng)對時(shí)間就顯得過長了。從這點(diǎn)來看，TPS也是營業(yè)部門的工作。

此外，當(dāng)停止大批量生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而實(shí)行減量生產(chǎn)時(shí)，就會(huì)發(fā)生生產(chǎn)成本的上升。只要存在換線準(zhǔn)備時(shí)間，就必然會(huì)這樣。對于由于轉(zhuǎn)為限量生產(chǎn)而帶來的利潤減少，總部不但不能批評，反而必須予以表揚(yáng)。為什么呢？因?yàn)檫@樣的結(jié)果，是口袋里的現(xiàn)金增加了。

相反，當(dāng)集中購買使單位采購成本下降，從而帶來利潤增加時(shí)，只要伴隨著庫存的增加，則總部不但不能對這種采購方式予以表揚(yáng)，相反必須予以嚴(yán)厲的監(jiān)察或批評。如果公司的總部不能做出這種與TPS相對應(yīng)的判斷，則TPS的導(dǎo)入就會(huì)失敗。

即使是豐田汽車，雖然工廠里的TPS已經(jīng)做到了獨(dú)步于天下的地步，但如果把TPS的適用領(lǐng)域擴(kuò)大到營業(yè)部門、采購部門、總部以及海外子公司等，并將其范圍擴(kuò)展到全球時(shí)，則只能說其努力的進(jìn)程也才剛剛開始。 最后，經(jīng)營者能否正確規(guī)劃出自己公司的終極目標(biāo)（在此稱其為True North /真北）。經(jīng)營者能否正確定義出真北，或者“拿下那個(gè)山包”時(shí)的“山包”，這是關(guān)鍵所在。

誤解3：轉(zhuǎn)變?yōu)镴IT后利潤會(huì)馬上增加

正解：轉(zhuǎn)變?yōu)镴IT的首年度利潤會(huì)減少

與T型福特車全盛時(shí)期相對應(yīng)而產(chǎn)生的成本計(jì)算方法認(rèn)為，生產(chǎn)得越多，“每件的成本（Cost per Unit）”越便宜，利潤也會(huì)增加。在生產(chǎn)完后肯定可以賣出去的福特初期，這個(gè)計(jì)算方法還是有效的。但是，隨著石油危機(jī)的爆發(fā)，開始進(jìn)入低速成長期以后，由于不景氣而帶來庫存的大量積壓，這時(shí)，由庫存增加所帶來的利潤，就會(huì)無法回收，從而導(dǎo)致黑字破產(chǎn)。

更嚴(yán)重的是，一旦陷入這種方法的陷阱，當(dāng)由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蘖可a(chǎn)的JIT（Just In Time）時(shí)，所帶來的庫存減少會(huì)造成賬面利潤的減少，從而會(huì)使經(jīng)營者感到迷惑，于是就會(huì)導(dǎo)致從此終止JIT的悲劇發(fā)生。尤其是在歐美國家，之所以無法普及JIT的原因，正在于此。

但是，如果不從利潤的角度，而是從現(xiàn)金流的角度來看，當(dāng)導(dǎo)入JIT使中間庫存減少時(shí)，原材料采購支出會(huì)減少，由于銷售額不變，手頭現(xiàn)金便會(huì)增加。

經(jīng)營者對于這種伴隨著現(xiàn)金增加的利潤減少，本來是應(yīng)該舉雙手歡迎的。再說，由于利潤減少還可以減少納稅支出。以股東價(jià)值經(jīng)營的短期利潤為導(dǎo)向，深受美國華爾街束縛的企業(yè)，會(huì)對由于庫存減少所造成的利潤減少躊躇不前，因此很難下決心進(jìn)行限量生產(chǎn)。

因此，負(fù)責(zé)導(dǎo)入TPS的顧問或主管，首先應(yīng)該訪問總部的CEO和CFO，向他們事先說明要是導(dǎo)入JIT的限量生產(chǎn)，利潤將會(huì)怎樣，以得到他們的理解。這樣，當(dāng)發(fā)生利潤減少時(shí)，CEO和CFO就不會(huì)指責(zé)和悲觀，而是相反，會(huì)對現(xiàn)場表示祝賀。

誤解4：沒有庫存的是TPS

正解：靈活持有必要最小限度庫存的是TPS

大野耐一先生曾經(jīng)說過:“希望大家不要誤會(huì)，我從來沒有說過必須要零庫存之類的話?！笔紫?要根據(jù)自己的實(shí)力持有安全庫存。其次，要通過改善努力減少此安全庫存。豐田把這個(gè)事先決定好的必要最小限度的庫存稱為標(biāo)準(zhǔn)手頭庫存。比如，某工序的標(biāo)準(zhǔn)手頭庫存是10個(gè)，當(dāng)此庫存減少為7個(gè)時(shí)，就要生產(chǎn)3個(gè)予以補(bǔ)充，絕不能生產(chǎn)更多的數(shù)量，這就是TPS。

其特征是，將所承認(rèn)的安全庫存的量規(guī)定為“標(biāo)準(zhǔn)中間庫存”（SWIP），接著便為減少此SWIP努力進(jìn)行改善。 這樣，測定和弄清自己的實(shí)力，并根據(jù)現(xiàn)有實(shí)力使自己的工序保持必要最小限度的庫存，然后開始進(jìn)行改善，而且還要一步一步地減少它的標(biāo)準(zhǔn)庫存—這就是TPS。