【分享】精益生產(chǎn)管理：在國(guó)內(nèi)需要跨過(guò)的三個(gè)坎

豐田之所以能夠在其企業(yè)內(nèi)部建設(shè)和完善“精益制造”體系，與其全體員工終身雇傭制有著非常重要的關(guān)系。在這種用工制度之下，企業(yè)將穩(wěn)定的員工隊(duì)伍作為最主要的企業(yè)資源看待，全力以赴地對(duì)員工進(jìn)行不斷地培訓(xùn)和教育，使所有員工都能認(rèn)同精益的原則，并熟悉精益的方法。對(duì)比中國(guó)制造業(yè)企業(yè)，由于普遍地將員工--特別是一線生產(chǎn)工人視為成本因素，絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施合同制和季節(jié)性臨時(shí)工制度，對(duì)員工的過(guò)度使用和投入不足，直接導(dǎo)致了人員流動(dòng)率居高不下。據(jù)人力資源數(shù)據(jù)，2011年中國(guó)員工流動(dòng)率為15.9%，位居全球之首，普通生產(chǎn)線人員的流動(dòng)率可能更高。在如此高的人員流動(dòng)性下，很難想象如何推廣和實(shí)施“精益制造”體系。

“精益制造”不僅僅是一個(gè)新型管理項(xiàng)目，更是一個(gè)通過(guò)消除運(yùn)營(yíng)體系中所有可能造成損失的根源，從而不斷追求完美的過(guò)程。由于運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中的損失，有很大一部分是由波動(dòng)性造成的，這種波動(dòng)性會(huì)直接導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的偏離或生產(chǎn)力的損失，而產(chǎn)品質(zhì)量水平的不穩(wěn)定，恰恰是制造業(yè)企業(yè)長(zhǎng)期未能根治的頑疾之一。幾乎所有的企業(yè)都有面積可觀的指定返修區(qū)域和專職返修人員，更有不少企業(yè)以此作為廠方重視質(zhì)量--決不讓不合格產(chǎn)品流入市場(chǎng)的證明。這些企業(yè)在產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，大都采取的是事后補(bǔ)救的方法，它們很少會(huì)想到，要在尋找問(wèn)題根源和強(qiáng)化過(guò)程質(zhì)量控制上做到極致。國(guó)內(nèi)企業(yè)的這種觀念，恰恰與精益的思想相違背。

以豐田為例，當(dāng)年為了推廣“精益制造”中的各種工具和方法，用了差不多整整10年時(shí)間，才完成了從試驗(yàn)到全廠實(shí)施。如果按照“精益制造”的概念和方法在整個(gè)價(jià)值鏈中真正落地算，前后更是花了數(shù)十年的時(shí)間。時(shí)至今日，即便是豐田，當(dāng)其建立海外組織和供應(yīng)鏈時(shí)，仍然要制定一個(gè)長(zhǎng)期漸進(jìn)的目標(biāo)，而不會(huì)期望在新的市場(chǎng)環(huán)境里一蹴而就。

雖然早在十幾年前，不少中國(guó)企業(yè)便開(kāi)始接觸到“精益制造”的概念，雖然也不乏對(duì)“精益制造”情有獨(dú)鐘的企業(yè)家，同樣不乏一個(gè)時(shí)期內(nèi)大力宣傳向“精益制造”轉(zhuǎn)型者。真正的“精益制造”轉(zhuǎn)型，可以給大多數(shù)制造企業(yè)帶來(lái)脫胎換骨的變化，這點(diǎn)毋庸置疑。只是我們一定要提前洞察到“精益制造”所需要的管理環(huán)境，進(jìn)而在轉(zhuǎn)型之前，先實(shí)現(xiàn)管理環(huán)境的轉(zhuǎn)型。