【分享】通過價值流管理實現(xiàn)工廠企業(yè)精益生產(chǎn)執(zhí)行要點

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工廠企業(yè)在實施精益生產(chǎn)前，都必須考慮自身的特殊情況：需求、資產(chǎn)、目標等。其中我們可以按照價值流管理思路對其進行梳理，通過價值流分析從而制定出合適當前情況的未來精益改善規(guī)劃。

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精益生產(chǎn)的核心是消除浪費，而從生產(chǎn)的結果進行推導的話，導致浪費產(chǎn)生的源頭就是不受市場歡迎的產(chǎn)品，因此我們可以從精簡產(chǎn)品，梳理出具備強大競爭力的產(chǎn)品服務的角度入手，把類似的產(chǎn)品或服務組合起來形成價值流。

產(chǎn)品的確切組合方式需視各個企業(yè)的實際情況而定，但標準應該包括需求模式、產(chǎn)品特點以及工藝路線。許多時候，利用產(chǎn)品和工藝來分類就能比較容易地界定出價值流，比如一家減震器的制造商有兩個價值流，其劃分依據(jù)是流程下半部分需要不同設備提供的兩種不同技術。在其他情況下，用產(chǎn)品劃分不是那么清楚。比如有家化妝品工廠重新安排了運營系統(tǒng)，一條價值流負責生產(chǎn)固定產(chǎn)品，另一條價值流則負責需求特點完全不同的促銷品。

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工廠企業(yè)建立了價值流以后就要設計自己的精益生產(chǎn)系統(tǒng)，以確保從價值流的起點到終點把價值順暢地交給顧客。價值流的配置，應該確保產(chǎn)品能在最短的交貨周期內(nèi)完成定購、生產(chǎn)與交貨。就實際而言，這意味著要盡量讓價值流擁有專用設備，以免流程因為必須共用設備而中斷。一旦價值流中斷，生產(chǎn)流程就會延遲，而庫存就會增加。

雖然共用設備有時不可避免（尤其是昂貴或復雜的設備），不過通常共用設備的原因，錯誤地試圖降低單位成本，而不是去努力優(yōu)化總成本。設備共用本身就有成本，在共用資源過程中所出現(xiàn)的瓶徑問題就是很好的證明。雖然把設備和資源分配給單一價值流可能會使投資額增加，不過由于可以降低庫存、縮短交貨周期和減少質(zhì)量風險，因此長期來看往往更具成本效益。

維持價值流流暢還有一個隱含的目的，那就是把價值流中所可能發(fā)生的漏損降到最低。困難之處在于如何建立一個可以同時增加價值和消除漏損的有效流程。以價值流中過多庫存所造成的漏損為例，這可能是因為作業(yè)員囤積庫存，以防不可靠的機器隨時出狀況。如果    機器可靠性提高，那么作業(yè)員就不需要累積過量庫存，而漏損也就能夠得到防堵。

要把產(chǎn)品或服務送到顧客手上，必須結合三種流動：物料流（material flow）是原材料經(jīng)過各個流程轉(zhuǎn)變，最后交到顧客手上的整條路徑；信息流(informatioa flow)是顧客需求或定單沿供應鏈得到溝通的過程。通過讓每個流程了解下一步該做什么，信息流可推動企業(yè)運營系統(tǒng)確保把正確的產(chǎn)品或服務在正確的時間送達正確的地點；人員流(people flom)是人員在流程內(nèi)與流程間的移動。人員流包括把人員分配到各價值流，以及在價值流之內(nèi)人員使用設備的方式。

這三種流動必須同時加以優(yōu)化，雖然通常來說很困難。因為在實際的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，價值流難免會在生產(chǎn)過程中中斷。究其原因可能是因為一個流程必須要用到多個價值流共用的昂貴設備，或者因為價值流并非依據(jù)能夠事先決定的流程，而是依據(jù)人與人之間極為多變的互動來組織的。這種情況下所產(chǎn)生的價值流就不太確定，其流動易受偶然中斷的影響。要把中斷而造成的損失降到最低，最好的辦法是采用“拉動式”的方法來管理流動的調(diào)節(jié)。

供方是企業(yè)價值流程中的一個很重要的環(huán)節(jié)，也是容易形成斷點的環(huán)節(jié)，比如耽誤交貨期、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定等直接影響企業(yè)價值流的順暢。解決這個問題就要采用“拉動”的原則，客戶拉動企業(yè)，企業(yè)拉動供方，比如計劃的準確性、標準的明確性、評估與考核等。同樣在產(chǎn)品生產(chǎn)的內(nèi)部流程中，每個工序和每個工位也是相關價值流的節(jié)點，要使這些節(jié)點不至于成為流程的斷點也要采用“拉動”的原則，比如拉動式計劃、后工序拉動前工序，后工序評價考核前工序等。“拉動”是精益管理思想的關鍵。

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創(chuàng)造流暢的流動本身不會形成精益系統(tǒng)，因為顧客需求并不是固定的。真正的絕招并不是針對既定的顧客需求來優(yōu)化流程，而是要創(chuàng)造出一個自我校正的精益生產(chǎn)系統(tǒng)，能以最少的資源與配備成本適應顧客需求。工廠企業(yè)應該能盡其所能滿足顧客需求，而它所采取的行動或推出產(chǎn)品特色不會陡然增加成本而無價值產(chǎn)生。這需要企業(yè)對顧客需求有真正的了解，并能靈活調(diào)整規(guī)模與步調(diào)，以追隨顧客需求而動。

拉動原則往往被具體轉(zhuǎn)化為看板工具，而通過基于價值流分析的彈性運營來滿足顧客需求的原則常常是通過節(jié)拍時間的概念來表達。如果價值流不必處理不連續(xù)的單位，或是處理量很大時，比如在化工廠或是煉油廠，那么節(jié)拍時間的概念就需要修正。比方說，化工廠的產(chǎn)品組合必須要能盡量符合要求，即便實際生產(chǎn)率是由化學過程或設備因素所決定。

因此我們可以在節(jié)點導入確定顧客需求的信息，在流程的越后面導入越好。通過集中規(guī)劃或排程職能來管理生產(chǎn)計劃，就像管理中央控管的經(jīng)濟體一樣，理論上可行，但實際上卻很少可行，因為要適時管理各種變動并不容易。集中式系統(tǒng)有賴于幾條基本假設，一旦這些假設發(fā)生問題（比如交貨延誤、一批零配件存在缺陷、機器發(fā)生故障），那么系統(tǒng)狀況會很快惡化，導致排程越依賴個別干預而非集中式系統(tǒng)的惡性循環(huán)。

精益系統(tǒng)有什么不同哪？精益系統(tǒng)會導入能確定顧客需求的信息，以避免中央計劃經(jīng)濟或大批量生產(chǎn)的過剩和短缺問題。其關鍵是在流程中接近價值流的節(jié)點導入信息，而不是在價值流的每一節(jié)點或遠離價值流的節(jié)點導入信息。之后，把所有其他流程都通過導入點與信息相連接，這樣生產(chǎn)與需求間的具體連接就建立起來了，這是能辦的到的，因為控制生產(chǎn)速度的節(jié)拍時間本身就是由實際需求所決定的。

一旦導入了確定顧客需求的信息，系統(tǒng)便有了依據(jù)，能在價值流中拉動產(chǎn)品和服務。并且異常情況一發(fā)生就會被發(fā)現(xiàn)，如果可能的話流程就會停止，直到根本原因被確定并得到控制之后流程才會重新啟動。這就迫使組織把問題解決能力制度化，并推動組織轉(zhuǎn)向持續(xù)改善。這樣嚴格的流程對顧客大有好處，因為它可以消除有缺陷的產(chǎn)品與服務、縮短交貨周期并降低成本。

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