【分享】精益管理思想在實(shí)踐中的應(yīng)用難點(diǎn)

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精益生產(chǎn)思想是從顧客端開始，由此往回推，把任何不能為顧客創(chuàng)造價值的活動定義為浪費(fèi)。精益管理的目的是通過持續(xù)消除浪費(fèi)、波動與僵化，努力在盡可能最短的時間內(nèi)把價值奉獻(xiàn)給顧客。有些理念是所有精益企業(yè)所共通的，在精益生產(chǎn)管理理念中，有些和許多傳統(tǒng)組織中流行的理念正好相反。

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拉動是主動的思維方式，推動是被動的思維方式。拉動是為達(dá)成目的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的積極行動，是一種內(nèi)在的力量促使事物發(fā)展，相反推動則是在外力的逼迫下被動的做事方式。

“拉動”是精益管理中很關(guān)鍵的理念。“拉動式計(jì)劃”是精益生產(chǎn)中物料與計(jì)劃排產(chǎn)的靈魂，“拉動式計(jì)劃”就是計(jì)劃只下達(dá)到最后工序，后工序拉動前工序，而“推動式計(jì)劃”則是前工序推動后工序，這樣就不可避免延長生產(chǎn)周期，延誤交貨。

過程是結(jié)果的必要條件，過程做的好，結(jié)果不一定好；但過程不好，結(jié)果肯定不好。有很多企業(yè)推行精益管理但收效甚微，究其原因就是喜歡搞運(yùn)動，說大話，喜歡設(shè)想和奢望，但很少落實(shí)到行動上，所以做事往往雷聲大雨點(diǎn)小，龍頭蛇尾。

付之于行動落實(shí)到過程是實(shí)實(shí)在在的，是需要長期堅(jiān)持的，是要付出辛苦的，所以人們不愿意落實(shí)到過程。精益管理是一個持續(xù)改善的經(jīng)營過程，一蹴而就、一勞永逸的想法是不現(xiàn)實(shí)的。豐田公司為什么能取得輝煌的成績，堅(jiān)持不懈50多年就是法寶。因此工廠企業(yè)要正確認(rèn)識這個問題，功夫下在過程中。

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精益轉(zhuǎn)型的目標(biāo)之一就是縮短產(chǎn)品交貨周期，讓企業(yè)能更快速地回應(yīng)顧客變動的需求。這牽扯到如何設(shè)計(jì)核心流程和組織結(jié)構(gòu)來創(chuàng)造價值流動，信奉規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理的主管會利用昂貴的設(shè)備來生產(chǎn)大批產(chǎn)品，從而降低單位成本，對他們來說，精益方法看來不可思議。

面對相同問題，秉承精益理念的人見解會大有不同。以登機(jī)為例，我們來看看如何應(yīng)用精益理念來解決這個令旅客不滿的問題。如果用小巴來回多趟運(yùn)送就能減少旅客的等待時間，這固然會導(dǎo)致較高的資本投資，薪資負(fù)擔(dān)也會加重，但卻能通過更好的服務(wù)，大大增加提供給旅客的價值。

一線才是創(chuàng)造價值的地方，例如當(dāng)你走進(jìn)超市，你會希望趕緊找到商品，結(jié)帳時不要排隊(duì)太長，找不到某件商品時，你會需要一個親切的店員，告知你東西放在哪里。身為顧客你不在意超市昨晚送了幾次貨，收銀員受過多培訓(xùn)，或該零售店追蹤哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)，當(dāng)然超市需要所有這些條件才能把價值奉獻(xiàn)給你，但他們不會構(gòu)成你購物體驗(yàn)或價值觀感的一部分，但是管理者往往很難理會。他們必須調(diào)整自己的角色，以及在各項(xiàng)工作間的時間分配，以確保一線作業(yè)能流暢進(jìn)行，并能在顧客端創(chuàng)造價值。

在企業(yè)經(jīng)營過程中越靠近顧客的流程端點(diǎn)創(chuàng)造的價值越大。嚴(yán)格說來管理是運(yùn)營的必要條件，是創(chuàng)造價值的輔助活動，如果管理沒有效果那是經(jīng)營中的極大浪費(fèi)。在生產(chǎn)制造型企業(yè)中真正為企業(yè)創(chuàng)造利潤的是一線的操作員工。?

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組織里的每個人要了解自己的行動能如何促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。假設(shè)某家公司向來加班量都很大，但由于需求下降，公司不再需要這些昂貴的額外產(chǎn)品，而習(xí)慣領(lǐng)加班費(fèi)的員工，得先要了解公司為什么取消加班，然后才能接受這種改變。取消加班的同時，要讓員工感受到其他好處，比如工作保障。

管理者必須坦誠以待，不僅說明變革的必要性，還要贏得信任，并幫助使員工個人利益與公司利益保持一致。這樣的一致是必要的基礎(chǔ)，有了這個基礎(chǔ)，員工才能培養(yǎng)起精益理念，擔(dān)任起精益管理所要求的責(zé)任。

對問題不僅治標(biāo)，更要治本。在不穩(wěn)定的運(yùn)營系統(tǒng)中，員工會把大部分時間用于被動地應(yīng)對問題，久而久之他們就變成救火高手，他們的行為會受到獎勵，而救火也成了文化的一部分。相反在精益環(huán)境中，問題是不可容忍的，而不穩(wěn)定也令持精益理念者所反感。

任何損失來源都會追溯到其根本原因，進(jìn)而通過設(shè)計(jì)加以排除，以避免再度發(fā)生。在豐田汽車，任何問題都會盡快攤開來解決。員工如果發(fā)現(xiàn)問題甚至有權(quán)力停下整條生產(chǎn)線，根本問題解決之后，生產(chǎn)才能重新開始。

問題是改善的機(jī)會，而不是責(zé)備的借口。以懲罰為基礎(chǔ)的制度會很快變得具有壓迫性，會引來反叛與顛覆。如果孩子因?yàn)槌姓J(rèn)錯誤而遭到羞辱，他們就會學(xué)到最好是保持靜默，裝作什么事都沒有發(fā)生。在工作場所也是如此，殺雞儆猴絕非長久之道，員工只會自己把頭低下，不要出來露臉。

更為糟糕的是，他們會掩蓋問題，事事都只呈現(xiàn)好的一面，報喜不報憂，當(dāng)問題發(fā)生的時候，就不可能發(fā)現(xiàn)和解決問題，最后甚至?xí)囵B(yǎng)出否認(rèn)的文化，員工在工作上沒有充分參與，也不會全心促進(jìn)各項(xiàng)改善。

由于精益改善會堅(jiān)決降低組織中各層面的浪費(fèi)，因此必然會暴露出組織中存在的種種問題，而其中的挑戰(zhàn)，就在于要以歡迎的態(tài)度來面對所浮現(xiàn)的問題，并想辦法加以解決。

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