【分享】在物料申報時實現(xiàn)成本管理控制的思路方法

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制造企業(yè)的需求計劃與預算指標的緊密結(jié)合是實現(xiàn)成本管控的前提，通過精益管理思路將需求計劃形成一條條信息化數(shù)據(jù)，能夠改變以往“重復報、遲領用、事后比對”的傳統(tǒng)模式，逐步實現(xiàn)了成本管理在物料申報時就能達到可控狀態(tài)。

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以往成本結(jié)算都是在備件材料領用完后進行人工核對，不僅反應滯后，也無法做到事前預算控制，這是一個讓企業(yè)管理者十分頭疼的問題，而讓成本管控關口前移是通過成本管理改善的一大轉(zhuǎn)變。

在關口前移的基礎上，讓成本管控延伸到各個層級，無疑是成本精準管控的好辦法。這樣的操作，能夠隨時管控各級需求計劃，不僅可以減少材料備件存儲壓力，也在倒逼生產(chǎn)單位嚴格把控成本。

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總的來說，一個企業(yè)要建立體系化的成本管理管控，首先要意識要進行轉(zhuǎn)變，建立整體戰(zhàn)略成本管控意識，通俗點說就是全員成本管控意識。這句話大家都知道都明白，但是企業(yè)很少能做到。

傳統(tǒng)的認知中都認為成本管控那就是財務部門的事情嘛，你財務部去管控唄，該上管控系統(tǒng)上系統(tǒng)，該出制度出制度。但是如果全公司只有財務部一個部門具備整體成本管控意識，那么企業(yè)壓根搞不起體系化的成本管控。

因此，公司應該建立健全成本管理組織保障機制，明確“一把手”為本單位成本管理工作的第一責任人，確定從工廠、部門、車間、班組到崗位的多層級成本管理責任機構(gòu)及其職責權(quán)限。

通過建立健全各項管理制度流程，梳理影響企業(yè)發(fā)展的關鍵成本要素，持續(xù)完善覆蓋全面、層次清晰、職責明確、運行高效的成本管理體系。在管理體系中，從生產(chǎn)、研發(fā)、財務、采購四方面進行成本的管理，提出降本增效的目標。

全員成本管控意識，不只是宣傳上，也不是考核個數(shù)據(jù)。需要全程參與。我們知道很多公司的成本管理整體上停留在公司層面，有的公司雖然考核到車間，但各車間也僅停留在考核指標上，對成本事前、事中和事后的管理，參與度不多或基本未參與。需要對車間主任、班組進行成本管理方面的培訓，加強其對成本的進一認識，提高其參與管理的意識和自覺性。

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各部門為部門利益最大化的成本管控意識，未站在公司整理利益角度。很多時候我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)對各部門的KPI考核，各部門數(shù)據(jù)都非常漂亮，按照KPI各項指標數(shù)據(jù)都是符合且優(yōu)秀的。

但是在公司整體層面數(shù)據(jù)卻很難看，這是財務做賬做錯了嗎？還是財務專業(yè)水平太差？其實原因是各部門只是為了KPI數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)，壓根不是站在整體考慮，當然你也可以說KPI考核的時候制定標準就有問題，但是很多時候你要知道，如果只是數(shù)據(jù)符合，大家有很多辦法達到。

以全面預算管理為基礎，落實全員參與、全過程、全方位監(jiān)控的預算管理原則，以市場為導向，以利潤為目標，以落實責任成本為要求，通過市場價格倒逼目標成本；建立產(chǎn)品成本控制與工資績效掛鉤的制度，人力資源部門每月依據(jù)財務部門提供的產(chǎn)量、成本消耗、質(zhì)量等指標，進行人工工資績效考核，核定分廠、車間、班組的工資。

生產(chǎn)系統(tǒng)推行經(jīng)濟責任制考核制度，將成本管理相關的要素落實分解到車間、班組，將產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、能耗、維修費用和原材料替代等進行細化。調(diào)動車間員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，考核納入相關指標中。

通過從需求計劃、預算指標、物料消耗、采購周期等維度進行分析，為更加科學、合理地分配預算指標提供指導依據(jù)，這樣可以實現(xiàn)選擇最具性價比的材料備件，不花冤枉錢，而且流程的信息化，讓我們能隨時掌握備件材料的實時動態(tài)，根據(jù)在途、庫存物資信息，計算出下一次申報需求材料。全流程的透明化，在預算時更加精準。

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