【分享】開展供應(yīng)鏈管理進(jìn)行整合供應(yīng)商的思路方法

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制造企業(yè)未來(lái)的竟?fàn)?/span>點(diǎn)在于供應(yīng)鏈管理，是供應(yīng)鏈之間的竟?fàn)?，而供?yīng)鏈之間的竟?fàn)幘褪琴Y源的競(jìng)爭(zhēng)。隨著日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，制造企業(yè)基于精益管理思想進(jìn)行供應(yīng)鏈管理完成資源整合就顯得十分重要。

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制造企業(yè)開展供應(yīng)鏈管理進(jìn)行資源整合，一方面是如何讓企業(yè)內(nèi)部的資源發(fā)揮最大的效用，更重要的方面是如何將外部資源為我所用。通過(guò)整合好供應(yīng)商資源，建立公司與供應(yīng)商之間長(zhǎng)期穩(wěn)固的合作關(guān)系，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

通過(guò)供應(yīng)鏈管理的資源整合，需要確立“以研產(chǎn)銷一體化為基礎(chǔ)”的觀念，使公司戰(zhàn)略成為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展決策的基礎(chǔ)，同時(shí)需要確立“完善供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求”的觀念，使戰(zhàn)略指標(biāo)經(jīng)得起公眾的檢驗(yàn)。

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制造企業(yè)在推進(jìn)供應(yīng)鏈管理，開展整合供應(yīng)商的工作，首先要啟動(dòng)跨職能小組，制定整合目標(biāo)組建一個(gè)由采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)等多部門代表參與的跨職能項(xiàng)目組來(lái)制定供應(yīng)商整合的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，包括哪些輔助材料的供應(yīng)商需要縮減，縮減幅度為多大，分幾年實(shí)施等，并確定未來(lái)幾年對(duì)縮減后的供應(yīng)商的技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格等的戰(zhàn)略要求。

第二是進(jìn)行搜集整理供應(yīng)商評(píng)估材料。供應(yīng)商整合是公司從已經(jīng)建立合作關(guān)系的供應(yīng)商中挑選出最能勝任的幾個(gè)作為戰(zhàn)略合作伙伴，這個(gè)過(guò)程中，需要對(duì)這些供應(yīng)商的以往績(jī)效進(jìn)行評(píng)估并對(duì)未來(lái)績(jī)效進(jìn)行預(yù)測(cè)。

公司需要從企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)中獲取供應(yīng)商與自己以往的交易記錄以及業(yè)績(jī)記錄等，也要向供應(yīng)商發(fā)送需求建議書，以確保供應(yīng)商理解自己的需求。通過(guò)需求建議書，供應(yīng)商既明確了公司的需求和目標(biāo)，也了解了創(chuàng)建和提交的相關(guān)信息。

第三是需要依據(jù)整合目標(biāo)，評(píng)估供應(yīng)商資歷公司需要制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，將標(biāo)準(zhǔn)中涉及的所有關(guān)鍵條目提取并分類排列，重點(diǎn)考察五個(gè)指標(biāo)：產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)與支持領(lǐng)先、質(zhì)量一流、配送提前期短以及總成本低。

評(píng)估時(shí)可以采用定量分析，根據(jù)行業(yè)和產(chǎn)品特點(diǎn)以及對(duì)自己的影響程度給這些指標(biāo)分配相應(yīng)的權(quán)重，據(jù)此對(duì)各供應(yīng)商打分，按得分高低排序，選出核心供應(yīng)商。核心供應(yīng)商的數(shù)量一般可以選擇實(shí)際目標(biāo)要求數(shù)量的兩倍。

第四是向核心供應(yīng)商發(fā)送信息征求書，用于向供應(yīng)商收集關(guān)于價(jià)格和產(chǎn)品特性等重要信息的。根據(jù)反饋的信息，確定自己的目標(biāo)并據(jù)此邀請(qǐng)核心供應(yīng)商洽談，了解他們將采取哪些措施幫助公司提高效率和降低成本等。根據(jù)洽談結(jié)果，確定最終合作供應(yīng)商，數(shù)量要能夠滿足采購(gòu)要求而且有備選。

第五是要落實(shí)過(guò)程管理。隨著供應(yīng)商數(shù)量的減少，公司的采購(gòu)流程和相關(guān)系統(tǒng)也要發(fā)生相應(yīng)變化，因此必須要進(jìn)行過(guò)程調(diào)整。要讓供應(yīng)商重新擬定配送規(guī)劃，當(dāng)新的核心供應(yīng)商建立后，要向各生產(chǎn)中心公布新的的采購(gòu)價(jià)格和付款條件。

還要建立新的或升級(jí)采購(gòu)監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控各生產(chǎn)實(shí)際采購(gòu)情況；要保證各生產(chǎn)只能從核心供應(yīng)商采購(gòu)，或者限制向非核心供應(yīng)商采購(gòu)。另一方面，也要實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商信息系統(tǒng)的對(duì)接，緊密的合作關(guān)系要求更多的信息共享。

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制造企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，進(jìn)行整合供應(yīng)商資源的后期效果，能夠降低采購(gòu)及供應(yīng)商管理成本。大額采購(gòu)量和緊密的合作關(guān)系讓供應(yīng)商更愿意與公司共享信息，降低了庫(kù)存及配送成本。與少數(shù)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來(lái)，可以減少價(jià)格談判時(shí)間及訂單處理量。

縮減供應(yīng)商協(xié)調(diào)管理人員，降低供應(yīng)商溝通及扶持投入和生產(chǎn)監(jiān)督及績(jī)效跟蹤成本。同時(shí)，公司其他一些部門和業(yè)務(wù)流程也要相應(yīng)進(jìn)行重組，運(yùn)營(yíng)成本也會(huì)降低。此外，整合后留用的供應(yīng)商規(guī)模一般都比較大，管理體系也比較完善，更容易實(shí)施供應(yīng)商開發(fā)。

縮減供應(yīng)商數(shù)量后，合作方共享的信息會(huì)因此而增多，包括雙方的生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存水平以及銷售狀況等，供應(yīng)商因此更能了解公司的服務(wù)需求，從而縮短訂貨提前期，提高其客戶服務(wù)水平和反應(yīng)速度。

供應(yīng)商整合后有效的供應(yīng)商管理提升配送的準(zhǔn)時(shí)性。另一方面，少量供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，失去訂單的機(jī)會(huì)成本更高，這本身也激發(fā)了供應(yīng)商提高服務(wù)水平，增加售后服務(wù)種類。此外，縮減后的供應(yīng)商的服務(wù)水平比較接近，更能實(shí)現(xiàn)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化，更容易管理。

供應(yīng)商數(shù)量越多，不確定性因素越多，隨著供應(yīng)源的減少，公司能夠更好評(píng)估和管理供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)及不確定性。因?yàn)閷?duì)整合后留用的供應(yīng)商的考核更為嚴(yán)格，也大大降低了供應(yīng)商提供不合格產(chǎn)品或達(dá)不到公司要求的風(fēng)險(xiǎn)，延遲配送的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)降低。

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