為什么要推行精益生產(chǎn)（TPS管理）?

“管理出效益”，“向管理要效益”這樣類似的話我們聽到很多了，但是管理真的可以給我們帶來效益嗎？管理如何給我們帶來效益？管理從企業(yè)什么地方給我們出效益？管理可以從兩條途徑創(chuàng)造效益，管理可以通過創(chuàng)新（包括技術(shù)、市場(chǎng)和管理的創(chuàng)新），提高產(chǎn)品價(jià)值從而產(chǎn)生額外效益；管理也可以通過建設(shè)精益求精的過程，降低成本來產(chǎn)生效益。

打個(gè)比方，企業(yè)都以贏利為目的，在彼此競(jìng)爭(zhēng)中，為奔向達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)有兩種做法，一是在奔跑的過程中不斷強(qiáng)身健體，通過持續(xù)改進(jìn)提升基礎(chǔ)管理，以最精益的過程，以最少的投入換取最大的產(chǎn)出，從而戰(zhàn)勝其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；另一種做法是尋找更佳的道路去達(dá)到目的地，通過突變式的創(chuàng)新（包括技術(shù)、市場(chǎng)和管理的創(chuàng)新），從而戰(zhàn)勝其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這也是戰(zhàn)略管理理論中經(jīng)常提到的成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略兩種典型的企業(yè)戰(zhàn)略。  

我們看到一個(gè)典型的例子，兩個(gè)企業(yè)，一個(gè)中國企業(yè)，一個(gè)是韓國企業(yè)，相同的制造工藝和設(shè)備。韓國企業(yè)生產(chǎn)的一個(gè)產(chǎn)品拿到中國企業(yè)來生產(chǎn)，結(jié)果產(chǎn)品做出來價(jià)格比韓國企業(yè)的定價(jià)還高，否則就要虧損。中國企業(yè)的一個(gè)員工的人力成本、固定資產(chǎn)投入比韓國企業(yè)要高嗎？答案是否定的，那為什么韓國企業(yè)做出了價(jià)格更低、質(zhì)量更好的產(chǎn)品，這就是管理在其中發(fā)生的作用。但是要讓管理產(chǎn)生這樣的效益，需要一個(gè)長期的過程，不是一天兩天能夠辦到的，甚至不是一年兩年能夠辦到的。

“向管理要效益”是一個(gè)長期的過程，是一個(gè)兼顧企業(yè)短期利益和形成長期競(jìng)爭(zhēng)力的過程。相信韓國企業(yè)曾經(jīng)付出艱辛的努力才走到這個(gè)水平。是什么讓韓國企業(yè)走到今天的水平，是市場(chǎng)，市場(chǎng)不斷成熟和成長，不會(huì)滿足于“價(jià)廉物劣”，于是企業(yè)必然要從低水平的滿足市場(chǎng)需求到更高水平的滿足市場(chǎng)需求，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也必然上到一個(gè)更高的層次，不能上到更高層次的企業(yè)被淘汰，這就是市場(chǎng)的進(jìn)化法則。而我們的企業(yè)每天喊著“向管理要效益”，卻從來不肯耐著性子一點(diǎn)一點(diǎn)的做基礎(chǔ)管理，因?yàn)檠矍暗氖虑槭亲羁吹靡姷?，是最緊急的。

到現(xiàn)在，我們很多企業(yè)降成本的方法還是降工資和延長勞動(dòng)時(shí)間、降原材料價(jià)格、超期超負(fù)荷使用設(shè)備、甚至以次充好，因?yàn)檫@樣是最直接的也是最看得見的“要效益”的辦法。但是這樣的競(jìng)爭(zhēng)方式是一種短期行為，因?yàn)樗m然直接的降低了現(xiàn)在的產(chǎn)品成本，但犧牲了質(zhì)量、員工參與、損害了供應(yīng)鏈關(guān)系，最終失去的是企業(yè)長期的競(jìng)爭(zhēng)力。

如果別的企業(yè)采取的是同樣的“要效益”的辦法，那么我們會(huì)長期處在低水平的競(jìng)爭(zhēng)中，每個(gè)企業(yè)都能夠相對(duì)來說占有一席之地。但是如果一些企業(yè)找到了另外的“要效益”的方法，既有效益又提高了企業(yè)的長期競(jìng)爭(zhēng)力，那么若干年后，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈時(shí)，這樣的企業(yè)會(huì)逐漸占據(jù)市場(chǎng)，打敗那些慢慢失去了競(jìng)爭(zhēng)力或沒有進(jìn)步的企業(yè)。

提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的正確做法，企業(yè)的價(jià)值流需要以最短的生產(chǎn)周期，最低的成本，最好的質(zhì)量和最可靠的交貨向顧客提供服務(wù)或產(chǎn)品的方式流動(dòng)。

“向管理要效益”，從何處入手？如果我們把效益定義為“投入產(chǎn)出比”，我們就要追求“少投入多產(chǎn)出”。問題在于我們首先沒有明確定義哪些產(chǎn)出是客戶需要的，于是我們可能做了很多不符合客戶需要的產(chǎn)出，但客戶并不買帳。其次，更為重要的是，我們把所有目光放在了“降低投入”，于是降工資、降材料價(jià)格、以次充好以減少投入，卻沒有注意到投入的資源在形成產(chǎn)品的過程中存在大量的浪費(fèi)，企業(yè)的資源被無謂的消耗而沒有增值。

“向管理要效益”就是要從消除企業(yè)當(dāng)中的大量浪費(fèi)來要效益。浪費(fèi)無處不在，我們把制造企業(yè)存在的浪費(fèi)分為七類，并總結(jié)出企業(yè)的三大敵人：不均衡、超負(fù)荷和浪費(fèi)。如何消除這些浪費(fèi)呢？長期以來，人類對(duì)于加快過程速度的改革僅僅著眼于那些增值活動(dòng)的速度，提高生產(chǎn)效率的努力主要作用于加工速度或加工方法的改進(jìn)和提高，如發(fā)明效率更高的設(shè)備、減少工作量的新工藝和新方法等。但真正增值的時(shí)間僅占總周期的1~5%。并且加工效率越高，非增值過程時(shí)間所占比例越大。在僅僅1~5%的空間里的改進(jìn)對(duì)于減少全過程浪費(fèi)的貢獻(xiàn)越來越小。豐田號(hào)召消除浪費(fèi)的貢獻(xiàn)就在于將改進(jìn)的著眼點(diǎn)轉(zhuǎn)移到占周期時(shí)間95%的非增值活動(dòng)上去。在占95%時(shí)間的非增值活動(dòng)里挖掘潛力會(huì)收到事“半”功倍的效果。

消除浪費(fèi)就要我們踏踏實(shí)實(shí)做好基礎(chǔ)管理，管理精細(xì)化；打個(gè)比方，我們把一個(gè)管理不善的企業(yè)比做一根松松垮垮的繩子，上面有大量的松弛點(diǎn)，浪費(fèi)也就應(yīng)運(yùn)而生了，存在的問題（諸如質(zhì)量、設(shè)備維護(hù)、庫存、人員培訓(xùn)、安全等問題）被掩蓋起來，企業(yè)沒有足夠的壓力和緊迫感去解決這些問題，從而縱容浪費(fèi)的繼續(xù)存在，這就是大批量生產(chǎn)方式的弊端，雖然這樣不能為客戶提供低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品，但可以勉強(qiáng)滿足客戶的最低需求。

我們企業(yè)就一直處在這種“勉強(qiáng)滿足客戶”的狀態(tài)，而客戶好象也對(duì)這種“勉強(qiáng)滿足客戶”的狀態(tài)習(xí)以為常，因?yàn)檫€沒有一個(gè)企業(yè)能夠提供更優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的服務(wù)。而精益生產(chǎn)之所以能夠消除浪費(fèi)，是因?yàn)榫嫔a(chǎn)的核心之一——準(zhǔn)時(shí)制（JIT）的生產(chǎn)方式使制造流程按單件流的形式組織、從客戶端拉動(dòng)進(jìn)行運(yùn)作，這樣就讓從前那根松松垮垮的繩子徹底繃緊了，原來掩蓋在海平面下的各種問題暴露出來了，如果我們不立刻去解決問題，就馬上會(huì)影響客戶的需求的滿足，從而逼使企業(yè)必須消除企業(yè)中存在的問題和浪費(fèi)，否則后果是難以承受的。

精益生產(chǎn)方式從客戶角度定義價(jià)值和識(shí)別價(jià)值流，然后想盡一切辦法讓價(jià)值流能夠流動(dòng)起來，再從客戶端拉動(dòng)這個(gè)價(jià)值流，為用戶提供盡善盡美的價(jià)值。從客戶角度定義和明確價(jià)值讓企業(yè)避免做客戶不買單的冤枉活，而拉動(dòng)和流動(dòng)，也讓價(jià)值流中的每一個(gè)環(huán)節(jié)更貼近客戶，而不是被庫存和部門籬笆所隔斷。流動(dòng)要求整個(gè)價(jià)值流必須是高度穩(wěn)定和高強(qiáng)度的，否則馬上會(huì)出現(xiàn)斷裂、中斷，從而逼使企業(yè)不斷去加強(qiáng)和改善管理，提高穩(wěn)定性。準(zhǔn)時(shí)制的生產(chǎn)方式通過客戶拉動(dòng)使企業(yè)能夠以最快速度滿足客戶快速變化的需求，而且是以低的成本和穩(wěn)定的質(zhì)量。

這是個(gè)勃論，我們要拉動(dòng)生產(chǎn)必須要有扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，而迫使我們真正肯花工夫去加強(qiáng)基礎(chǔ)管理的有效工具又是拉動(dòng)生產(chǎn)，是先有蛋還是先有雞呢？  

精益生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)一個(gè)很大的區(qū)別在于它們各自采取的“拉動(dòng)”和“推動(dòng)”生產(chǎn)方式。相對(duì)于推動(dòng)生產(chǎn)方式，拉動(dòng)生產(chǎn)方式有兩個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)，一是能夠低成本快速響應(yīng)客戶；二是它迫使過程必須精益，從而使企業(yè)中隱藏問題和浪費(fèi)得到根本性的解決。   拉動(dòng)生產(chǎn)和推動(dòng)生產(chǎn)的區(qū)別在什么地方？

當(dāng)我們?nèi)チ私猬F(xiàn)在我們的現(xiàn)場(chǎng)的每個(gè)過程如何為其顧客（下一道工序）做什么、做多少和什么時(shí)候做，你可以發(fā)現(xiàn)：材料流動(dòng)是由生產(chǎn)者推動(dòng)，而不是顧客（下一道工序）拉動(dòng)?！巴苿?dòng)”意味著過程生產(chǎn)不考慮下道工序或顧客的需要，只是“推動(dòng)”向前進(jìn)行。

典型推動(dòng)的結(jié)果是，生產(chǎn)按照猜測(cè)的下一過程的需要所制定的計(jì)劃進(jìn)行。不幸的是幾乎所有的企業(yè)都不可能一直保持這樣生產(chǎn)，因?yàn)槭袌?chǎng)的變化無常和系統(tǒng)內(nèi)的各種異常因素導(dǎo)致生產(chǎn)很少能按計(jì)劃進(jìn)行。當(dāng)每個(gè)過程按其自己的計(jì)劃生產(chǎn)，各個(gè)過程就像一個(gè)“孤島”，不與下道工序即顧客聯(lián)系，結(jié)果就會(huì)制造大量的中間庫存或者下工序不需要的產(chǎn)品，形成大量的浪費(fèi)。每個(gè)過程按其節(jié)拍生產(chǎn)并批量運(yùn)行的情形，是大批量和推動(dòng)生產(chǎn)的情形，而不是拉動(dòng)生產(chǎn)的運(yùn)作方式。

在這種情況下，供應(yīng)過程將趨向制造顧客過程現(xiàn)在不需要的部件，只好推去存儲(chǔ)。這種“批量和推動(dòng)”形式過程使得建立從一個(gè)過程到下一個(gè)過程連續(xù)流動(dòng)工作幾乎無法實(shí)現(xiàn)，而連續(xù)流動(dòng)是精益生產(chǎn)的標(biāo)志。

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)全面實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。堅(jiān)持以銷定產(chǎn)的原則，把后道工序作為前道工序的用戶，首先著重于生產(chǎn)制造過程，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的精益化。在生產(chǎn)領(lǐng)域推行精益化管理，一般都是從現(xiàn)場(chǎng)整頓入手的。因?yàn)?，它往往是評(píng)價(jià)精益化管理的一個(gè)標(biāo)志。但這項(xiàng)工作涉及到改變現(xiàn)場(chǎng)人員的老習(xí)慣、老作風(fēng)，搞起來容易，堅(jiān)持下去很難，需要全員參與、常抓不懈、持之以恒地進(jìn)行。只有這樣我們才能真正的從“管理出效益”，“向管理要效益”。

精益生產(chǎn)方式是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，是一個(gè)弱者戰(zhàn)勝強(qiáng)者，是企業(yè)在逆境中拼搏、開創(chuàng)出來的新路子。