TPS豐田生產(chǎn)方式應(yīng)用?

中國零部件企業(yè)正在從TPS精益戰(zhàn)略的高度用精益思想來分析和優(yōu)化整個(gè)價(jià)值鏈，運(yùn)用各種先進(jìn)的管理手段和工具，逐步實(shí)現(xiàn)向精益企業(yè)轉(zhuǎn)變，從而全面提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭力。  

我國汽車行業(yè)在20世紀(jì)80年代開始導(dǎo)入TPS精益生產(chǎn)方式，如一汽、東風(fēng)、上汽等企業(yè)，并取得了一些好的成效，但在實(shí)踐中還存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：  

·僅在整車裝配廠實(shí)現(xiàn)了看板取貨，對(duì)零部件企業(yè)生產(chǎn)管理并未按精益生產(chǎn)的核心（需求拉動(dòng)）做深層次的擴(kuò)展和推進(jìn)；  

·零部件企業(yè)的管理多數(shù)依然采用傳統(tǒng)模式，依靠建大量的庫存來保證滿足整車廠的需求，因此浪費(fèi)情況依然大量存在；  

·未從完善企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈出發(fā)來著手推進(jìn)精益生產(chǎn)，向企業(yè)采購及銷售環(huán)節(jié)延伸不夠；  

·不切合自身實(shí)際狀況，盲目照搬國外模式，反而導(dǎo)致了企業(yè)管理上某些環(huán)節(jié)的混亂，而且對(duì)開展精益生產(chǎn)的漸進(jìn)性、艱巨性和持久性認(rèn)識(shí)不足。   導(dǎo)致上述問題的原因主要有以下幾點(diǎn)：  

·20世紀(jì)80年代國內(nèi)汽車市場(chǎng)仍是賣方市場(chǎng)，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式可以滿足當(dāng)時(shí)市場(chǎng)需要，故當(dāng)時(shí)引入精益生產(chǎn)的外在動(dòng)力不足；  

·實(shí)施精益生產(chǎn)方式是一場(chǎng)深層次的管理變革，難免會(huì)遇到來自各方的習(xí)慣勢(shì)力的抵制，但企業(yè)在組織員工學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)變觀念方面力度不夠，缺乏內(nèi)在推動(dòng)力；  

·推行精益生產(chǎn)勢(shì)必要大量削減庫存，會(huì)對(duì)零部件企業(yè)滿足供貨造成一定壓力，也會(huì)對(duì)零部件企業(yè)管理者帶來個(gè)人政治前途的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏管理者強(qiáng)有力的支持。  

通過長時(shí)間的實(shí)踐，目前中國零部件企業(yè)對(duì)TQM、看板管理、IE等精益技術(shù)已經(jīng)有不同程度的應(yīng)用，只要我們找準(zhǔn)推行精益管理方式的切入點(diǎn)，循序漸進(jìn)、逐步改善，就一定會(huì)取得較好效果。

精益管理的新實(shí)踐  

東風(fēng)汽車懸架彈簧有限公司是國內(nèi)最大的汽車板簧和懸架系統(tǒng)產(chǎn)品供應(yīng)商之一，公司于2002年7月開始嘗試推行精益生產(chǎn)方式，主要是基于以下幾方面的考慮：  

1、產(chǎn)品品種和產(chǎn)量急劇增加。公司產(chǎn)品品種由20世紀(jì)90年代初的十余個(gè)總成品種增加到400多個(gè)品種，產(chǎn)量由年產(chǎn)2萬t急增加到年產(chǎn)5萬t，傳統(tǒng)生產(chǎn)組織方式難以滿足市場(chǎng)要求。  

2、隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整及產(chǎn)量的增加，公司的生產(chǎn)設(shè)備也相應(yīng)增加，但廠房面積及庫房并沒有增加，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)擁擠，如何有效減少庫存，是公司必須考慮的問題。

3、客戶對(duì)交貨期限越來越苛刻，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式應(yīng)變能力明顯遲緩,常因不能按時(shí)交付而導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，形成大量不良資產(chǎn)。  

4、與日產(chǎn)公司合資前，日方專家到公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審，指出通過管理改善，可使工作效率提高40%，使公司看到了與世界先進(jìn)企業(yè)的差距。

推進(jìn)精益生產(chǎn)方式的主要做法

1、觀念導(dǎo)入  

精益生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)計(jì)劃推進(jìn)方式是兩種截然不同的生產(chǎn)管理模式，它涉及到企業(yè)的方方面面，實(shí)質(zhì)上是一種管理變革，勢(shì)必會(huì)沖擊部分人的現(xiàn)有工作思維方式及既得利益。我公司采用的是通過公司和部門兩級(jí)學(xué)習(xí)和討論的方式，在全公司開展精益思想的宣傳和學(xué)習(xí)，通過各單位每周的部務(wù)會(huì)形成制度化的學(xué)習(xí)方式，組織管理人員集中學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)業(yè)務(wù)知識(shí)等來促進(jìn)員工思想觀念的轉(zhuǎn)變。

2、現(xiàn)場(chǎng)改善準(zhǔn)備  

精益生產(chǎn)方式需要良好的現(xiàn)場(chǎng)做為基礎(chǔ)支撐，因此，一定要對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行必要的整頓和管理，我公司是以現(xiàn)場(chǎng)的定置管理、物流的規(guī)范和庫存的壓縮來切入的。重新劃分主要在制品區(qū)域、實(shí)行定置管理；按目視化要求更新工位器具，規(guī)范物流程序，規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)各類作業(yè)文件和質(zhì)量記錄，壓縮成品庫存和工序在制品等，從而使現(xiàn)場(chǎng)整潔規(guī)范。

3、找準(zhǔn)切入點(diǎn)  

制定了需求拉動(dòng)生產(chǎn)管理運(yùn)行辦法，變傳統(tǒng)計(jì)劃推進(jìn)式為需求拉動(dòng)式。兩種運(yùn)行方式比較如圖所示，實(shí)線為物流，虛線為信息流。需求拉動(dòng)式與計(jì)劃推進(jìn)式相比有如下優(yōu)點(diǎn)：  

·實(shí)現(xiàn)了工序間物流與信息流的統(tǒng)一，工序間實(shí)現(xiàn)信息的直接交換；  

·生產(chǎn)部的計(jì)劃只對(duì)最后一道工序發(fā)出，由后工序向前工序發(fā)出要貨指令；   ·各工序成為相對(duì)獨(dú)立的作業(yè)單元，實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃、調(diào)整、執(zhí)行的統(tǒng)一。  

4、正式運(yùn)行需求拉動(dòng)式程序并不斷加以完善  

在運(yùn)行過程中主要控制以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：最低安全儲(chǔ)備和常規(guī)交付期設(shè)立，銷售需求合同評(píng)審、主計(jì)劃制定、日計(jì)劃生成、計(jì)劃的調(diào)整、看板要貨和日生產(chǎn)控制、現(xiàn)場(chǎng)和物流規(guī)范等。通過制定階段性目標(biāo)（成品儲(chǔ)備和在制品定額、設(shè)備開動(dòng)率、入庫完成率、不良品率等）來檢驗(yàn)階段性管理效果，通過問題的暴露或階段性的平穩(wěn)運(yùn)行來制訂下個(gè)階段的運(yùn)行指標(biāo)，通過這樣的循環(huán)不斷提高自身的管理水平。  

5、導(dǎo)入市場(chǎng)管理機(jī)制

推行精益生產(chǎn)方式是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題都會(huì)阻礙整個(gè)精益生產(chǎn)的進(jìn)程，根據(jù)精益生產(chǎn)的要求，結(jié)合實(shí)際，我公司實(shí)施了一系列以市場(chǎng)機(jī)制為原則的管理制度，如裝配線停線賠償制度、裝備停工賠償制度、質(zhì)量賠償制度、投入產(chǎn)出賠償制度、要貨不滿足率賠償制度等，有力促進(jìn)了精益生產(chǎn)方式在該公司的推進(jìn)。  

6、需求拉動(dòng)式生產(chǎn)實(shí)施的效果  

·產(chǎn)品交付能力大大提高，面向東風(fēng)的產(chǎn)品交付率由98%提高到了100%，非東風(fēng)市場(chǎng)由85%提高到92%，等截面產(chǎn)品交付周期由7～9天降低到了5～7天，變截面產(chǎn)品也由13～15天降低到了9～11天。  

·工序在制品明顯壓縮，現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境得到較大改觀。通過近兩年的運(yùn)行工序間在制品存量下降了30%，成品庫存儲(chǔ)備量下降了24%，公司原有四個(gè)成品庫，目前已經(jīng)壓縮了一個(gè)庫房，有效地減少了資金占用。

·新增不良資產(chǎn)減少，產(chǎn)銷率由2002年的82%提升至目前的92%。  

·成品庫存周轉(zhuǎn)率提高，由2001年的1.1提升為2003年的2.6，周轉(zhuǎn)天數(shù)由28天減少為11天。  

·制造成本（不含主料）由2001年的2362元/t下降為2003年的2246元/t，全年可降低成本500萬元。

·業(yè)務(wù)行為得到了規(guī)范，建立了一種可行的自我診斷和改善的機(jī)制。

中國零部件企業(yè)實(shí)施精益戰(zhàn)略的思考

1、以顧客需求為企業(yè)的動(dòng)力源，以需求拉動(dòng)式生產(chǎn)方式做為企業(yè)管理切入點(diǎn)，以減少成品及在制品數(shù)量為初始手段，不斷暴露企業(yè)管理存在的問題，以QCD改善為基本措施，不斷解決問題，從而達(dá)到提升基礎(chǔ)管理水平的目的。  

2、由企業(yè)內(nèi)的精益方式向企業(yè)供應(yīng)鏈延伸

（1）向采購環(huán)節(jié)延伸。與供應(yīng)商建立良好合作關(guān)系，共同關(guān)心所供產(chǎn)品成本，指導(dǎo)供應(yīng)商建立精益體系，實(shí)施規(guī)模訂購、準(zhǔn)時(shí)按需供貨模式。  

（2）向銷售環(huán)節(jié)延伸：利用量本利分析及邊際貢獻(xiàn)定價(jià)分析原則，對(duì)產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行全面梳理，停止非戰(zhàn)略考慮的無邊際貢獻(xiàn)產(chǎn)品的供貨。分析企業(yè)擁有的客戶，找出企業(yè)的忠誠客戶（產(chǎn)生價(jià)值的客戶）并對(duì)不同客戶調(diào)整營銷策略。  

3、 做好精益管理與ERP信息管理系統(tǒng)的融和

精益管理思想的精髓在于以客戶價(jià)值增值為導(dǎo)向，全方位控制企業(yè)供應(yīng)鏈成本，從而使企業(yè)獲得較強(qiáng)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。ERP是面向供應(yīng)鏈管理的信息集成，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)供應(yīng)鏈信息的集成性、準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性，同時(shí)規(guī)范梳理了業(yè)務(wù)運(yùn)作流程。精益管理以供應(yīng)鏈作為整個(gè)管理的對(duì)象，以ERP匯集供應(yīng)鏈的系統(tǒng)信息，更能有效達(dá)成精益管理目標(biāo)。  

需要指出的是，ERP在應(yīng)用于生產(chǎn)制造管理時(shí)，其主要功能是定在依據(jù)銷售預(yù)測(cè)和庫存補(bǔ)充控制來形成主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)上，當(dāng)企業(yè)實(shí)施具體作業(yè)任務(wù)時(shí)，還應(yīng)建立看板拉動(dòng)系統(tǒng)，不宜按照ERP生成的工作單進(jìn)行生產(chǎn)，以避免因工序能力不一致以及無法預(yù)測(cè)的品質(zhì)不良、設(shè)備故障出現(xiàn)制造異常。有條件的企業(yè)可以考慮用MES來補(bǔ)充ERP對(duì)直接生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的控制管理。

4、建立與精益戰(zhàn)略相適應(yīng)的市場(chǎng)激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)管理有效手段除行政管理、法規(guī)管理外，利益驅(qū)動(dòng)管理扮演著越來越重要的角色。上海“易初通用”管理模式就是這一原則的成功運(yùn)用。其利益驅(qū)動(dòng)管理的核心內(nèi)容如下：把企業(yè)模擬市場(chǎng)，充分導(dǎo)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制；以貨幣形式量化資源，在企業(yè)內(nèi)部建立買賣型等市場(chǎng)關(guān)系；將崗位設(shè)定為獨(dú)立核算的經(jīng)營體，成為內(nèi)部經(jīng)營者；核算單位分解細(xì)化到企業(yè)資源的最小利用單位。中國零部件企業(yè)應(yīng)借鑒“易初通用”經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建具有本企業(yè)特色的利益驅(qū)動(dòng)管理機(jī)制。

5、向精益企業(yè)轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)核心競(jìng)爭力

精益管理由最初的在生產(chǎn)系統(tǒng)的管理實(shí)踐成功已經(jīng)逐步延伸到企業(yè)的各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)，也由最初的具體業(yè)務(wù)管理方法上升為戰(zhàn)略管理理念。中國汽車零部件企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度，認(rèn)真學(xué)習(xí)、吸收和應(yīng)用，真正從顧客的角度定義價(jià)值，用精益思想來分析和優(yōu)化整個(gè)價(jià)值鏈，運(yùn)用各種先進(jìn)的管理手段和工具，逐步實(shí)現(xiàn)向精益企業(yè)轉(zhuǎn)變，從而全面提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭力。