精益管理模式的內(nèi)容

精益管理可以概括為：企業(yè)在為顧客提供滿意的產(chǎn)品與服務(wù)的同時(shí)，把浪費(fèi)降到最低程度。其核心是由消滅浪費(fèi)和提高效率所采用的各種精益生產(chǎn)管理手段。

有這樣一個(gè)命題：怎樣才能使貓吃辣椒(貓不吃辣椒）？經(jīng)過充分討論，有三種典型方法：第一種，將貓捆起來，強(qiáng)行灌；第二種，先餓幾天，然后將辣椒拌到飯里，不吃也得吃；第三種，把辣椒水涂到貓臉或屁股上，貓不得不舔，貓肯定是又舔辣椒又自鳴得意。還有一個(gè)故事，說是一個(gè)賊被抓到官府，縣太爺告訴他，有三種處罰，可任選其一，第一種是罰100元錢，第二種是罰吃100斤蔥，第三種是打100大板。賊想：我沒有錢，選吃蔥吧，于是暴吃了10斤蔥，便再吃不下去了，又要求挨打，打了10下就受不了了，又要求挨罰。這兩個(gè)故事引申到精益管理，可以看出成本和思維方式在管理中的重要性。  

一、精益管理的第一項(xiàng)內(nèi)容：成本管理意識(shí)

1、麥當(dāng)勞的成本管理

麥當(dāng)勞公司最初是由麥當(dāng)勞兄弟在加利福尼亞州圣普納迪諾爾鎮(zhèn)上的一個(gè)小餐館，勉強(qiáng)維持經(jīng)營。一次無意中兄弟倆發(fā)現(xiàn)一種新型奶昔機(jī)可以在餐館派上用場，于是買了4臺(tái)，結(jié)果引來生意很好，于是他們又買了4臺(tái)。這引起了一個(gè)推銷奶昔機(jī)推銷員克洛克的好奇，他便考察了這個(gè)小餐館，發(fā)現(xiàn)這個(gè)餐館所有服務(wù)員有條不紊的工作，只需15分鐘，就可以將客人所需的食品全部準(zhǔn)備好?？寺蹇藶檫@種高效快速的餐飲方式所吸引，于是，他說服麥當(dāng)勞兄弟倆，拿到了代理麥當(dāng)勞餐廳特許經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓事宜，這樣，克洛克開創(chuàng)了麥當(dāng)勞王國。

麥當(dāng)勞的成功，離不開克洛克的眼光和策略，同時(shí)，與麥當(dāng)勞出色的管理密切相關(guān)的，是其出色的成本管理，作為全球最大的餐飲服務(wù)組織，每天接待2000萬以上的顧客，除了以標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)行加工過程來保證食品的一致性和適用性外，低成本的原材料、低管理費(fèi)用、廉價(jià)勞動(dòng)力是其保證經(jīng)營效果的有力武器。

2、波音公司的完美和昂貴

波音飛機(jī)公司是無人不曉的航空制造業(yè)企業(yè)，直到現(xiàn)在，波音公司仍是非常偉大的公司，但波音公司在1993年至1998年期間，其經(jīng)營運(yùn)行出現(xiàn)了一定的問題，這期間，波音公司的總裁由伍達(dá)德出任。伍達(dá)德學(xué)化學(xué)出身，后獲得工商管理碩士學(xué)位。其從最底層普通員工干起，憑借著學(xué)識(shí)和敬業(yè)精神，逐漸走上公高層。

伍達(dá)德剛接手波音公司時(shí)，正處于行業(yè)低谷期，伍達(dá)德從市場環(huán)節(jié)入手，到1996年，波音公司一直穩(wěn)居行業(yè)第一。但伍達(dá)德是一個(gè)完美主義者，他認(rèn)為波音飛機(jī)應(yīng)該是“近10萬個(gè)零件在飛行中融為一體”的最完美結(jié)合體，相信波音飛機(jī)將因?yàn)閮?yōu)良設(shè)計(jì)和精美裝潢贏得每一位用戶。但最后的結(jié)果是豪華的裝飾引發(fā)飛機(jī)制造周期延長，更多的人工成本和管理成本，造成客戶大量流失，最后，在1997、1998年度，空客公司成為行業(yè)第一，不得已，最后引發(fā)波音公司與麥道公司的合并（突破“反壟斷法”），才重回行業(yè)第一。

像波音公司這樣的高技術(shù)公司，在飛機(jī)研發(fā)設(shè)計(jì)上，無人能比，而在生產(chǎn)制造成本控制上做的不夠好，使技術(shù)優(yōu)勢全部喪失。因此，我們說，由儉入奢易，由奢入儉難，特別是大集團(tuán)公司，更難。  

二、精益管理的第二項(xiàng)內(nèi)容：時(shí)間管理

時(shí)間管理主要是對(duì)組織效率而言的，有效的時(shí)間管理是提高效率的途徑。一般言，我們的時(shí)間可以這樣劃分：受上司支配的時(shí)間——用于完成上司下達(dá)的工作任務(wù)。對(duì)于這些工作，不能掉以輕心，否則會(huì)立即受到直接處罰；受組織支配的時(shí)間，用于滿足同級(jí)人員提出的積極支持的要求，若置若聞，也會(huì)招致懲罰，盡管懲罰并不總是直接的或迅速的；由個(gè)人支配的時(shí)間，用于完成自已想出的或者同意去做的事情，這部分是出自我業(yè)績的時(shí)間；

關(guān)于時(shí)間管理，“哈弗商業(yè)評(píng)論”曾發(fā)表過一篇文章：《管理時(shí)間：誰背著猴子》，是美國的一個(gè)管理者比爾翁肯(Bill Oncken)寫的。猴子指“下一個(gè)動(dòng)作”，也指“責(zé)任或具體的事情”。

場景一：一位經(jīng)理正上班走過大廳，這時(shí)他的一個(gè)下屬瓊斯(Jones)迎面走來。當(dāng)兩人相遇時(shí)，瓊斯向經(jīng)理問好：“早上好。順便說一下，我們遇到了一個(gè)問題。你知道????”當(dāng)瓊斯繼續(xù)往下說時(shí)，經(jīng)理已經(jīng)發(fā)現(xiàn)此次的問題與其他下屬向他提出的所有問題一樣，具有兩個(gè)特點(diǎn)：其一，他知道需要參與解決問題；其二，他對(duì)情況還不夠了解，無法如下屬所愿當(dāng)場拍板。最后，這位經(jīng)理不得不說：“很高興你能提出這個(gè)問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，我會(huì)給你答復(fù)的。”隨后，兩人分手了。

讓我們分析一下剛才發(fā)生的一切。兩人碰面前，“猴子”在誰的背上？在下屬的背上。兩人分手后，猴子又在誰的背上？在經(jīng)理的背上。當(dāng)猴子從下屬背上跳到上司的背上時(shí)，受下屬支配的時(shí)間就開始了，一直到該經(jīng)理把猴子歸還給真正的主人喂養(yǎng)為止。在接受猴子的時(shí)候，經(jīng)理自愿地變成自己下屬的下屬。也就是說，他允許瓊斯把他變成她的下屬，去完成一個(gè)下屬通常要為上司做的兩件事——經(jīng)理從自己的下屬那里接過了責(zé)任，并向下屬承諾報(bào)告工作進(jìn)展。

這位下屬為確保經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，此后將會(huì)把頭探進(jìn)經(jīng)理的辦公室，喜滋滋地問道：“事情進(jìn)行得怎么樣了？”

場景二：在一次會(huì)談結(jié)束時(shí)，這位經(jīng)理對(duì)另一位下屬約翰遜(Johnson)說：“好。把這個(gè)問題的備忘錄給我送來?！?/span>

讓我們分析一下這個(gè)情景。猴子此刻還呆在下屬的背上，因?yàn)橄乱徊叫袆?dòng)要由他采取，但猴子已經(jīng)準(zhǔn)備跳躍了。注意這只猴子。約翰遜盡職地寫好備忘錄，并通過郵件發(fā)送。此后不久，那位經(jīng)理從自己的收文籃(in-basket)拿到備忘錄，并開始閱讀?，F(xiàn)在該誰行動(dòng)了？是這位經(jīng)理。如果不趕快行動(dòng)，他就會(huì)從下屬那里得到一份后續(xù)備忘錄(這是另一種形式的監(jiān)督)。這位經(jīng)理拖延的時(shí)間越長，那位下屬就將越感到沮喪(他將會(huì)無所事事)，而這位經(jīng)理就越感到愧疚(被下屬支配的時(shí)間將大量增加)。

場景三：這位經(jīng)理要求第三位下屬史密斯起草一份公關(guān)計(jì)劃書，并保證向她提供所有必要的支持。臨別時(shí)經(jīng)理對(duì)史密斯說：“需要幫助的話，盡管告訴我?！?現(xiàn)在，我們分析一下這個(gè)例子。猴子最初還是在下屬的背上。但它還會(huì)呆多久呢？史密斯意識(shí)到，在計(jì)劃書得到批準(zhǔn)之前，她不可能“告訴”經(jīng)理自己需要哪些幫助。而且，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)她還意識(shí)到，她的建議書要在經(jīng)理的文件箱里放上好幾個(gè)星期，最終才能被經(jīng)理批閱。那么，究竟誰背上了猴子？誰將檢查誰的工作？此時(shí)，無所事事現(xiàn)象和瓶頸效應(yīng)又一次發(fā)生了。

場景四：第四位下屬是里德(Eeed)，剛從公司的另外一個(gè)部門調(diào)來，以便啟動(dòng)并最終管理一個(gè)新設(shè)立的項(xiàng)目。這位經(jīng)理說，部門人員應(yīng)盡快碰頭，為這項(xiàng)新的任務(wù)敲定一系列工作目標(biāo)，并補(bǔ)充道：“我將草擬一份初步方案，然后與你討論?！?/span>

讓我們也分析一下這種情況。這位下屬擁有了新的工作(經(jīng)正式任命)和全部職責(zé)(經(jīng)正式授權(quán))，但是這位經(jīng)理卻要采取下一步行動(dòng)。在任務(wù)完成前，他將背負(fù)著猴子，而下屬則無所事事。現(xiàn)在可以假設(shè)，如果一周內(nèi)有幾十只猴子，這個(gè)經(jīng)理的時(shí)間如何劃分？

文章中給出的解決辦法：

“任何時(shí)候我?guī)椭憬鉀Q這個(gè)或那個(gè)問題，你的問題都不會(huì)變成我的問題。在你的問題變成我的問題的那一刻，你就不再有問題了。我不能幫助一個(gè)沒有問題的人?！?/span>

“在這次會(huì)面結(jié)束時(shí)，你的問題將與進(jìn)來時(shí)一樣由你背著離開辦公室。你可以在任何約定時(shí)間來請(qǐng)求我的幫助，我們會(huì)共同確定我倆中誰來采取下一步行動(dòng)?！?/span>

“一般情況下采取下一步行動(dòng)的人不會(huì)是我，萬一是我的話，你也要和我一起做出決定。我是不會(huì)單獨(dú)采取任何行動(dòng)的。”

文章中的結(jié)論性原則：

1)猴子一定要被喂飼或人道毀滅。否則，經(jīng)理只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間于處理過時(shí)的事務(wù)。

2)猴子的數(shù)量要保持在經(jīng)理的控制能力內(nèi)。

3)只在預(yù)定時(shí)間喂養(yǎng)猴子。  

4)喂養(yǎng)猴子時(shí)，要面對(duì)面或通過電話對(duì)話。但切記，不能透過郵件。

5)要定下每只猴子再次喂飼的時(shí)間及下屬行動(dòng)權(quán)力多少。  

三、精益管理的第三項(xiàng)內(nèi)容：注重管理細(xì)節(jié)

提起細(xì)節(jié)管理，最著名的是豐田公司的精細(xì)精神，特別是“精益生產(chǎn)方式”更是將細(xì)節(jié)管理的優(yōu)勢發(fā)揮到了極致。這方面的內(nèi)容在書上或網(wǎng)上都很多，國內(nèi)的典型企業(yè)是海爾集團(tuán)，就不多說了。總之，細(xì)節(jié)是天使還是惡魔，取決于管理者的態(tài)度。

四、精益管理的第四項(xiàng)內(nèi)容：制度的重要性

我們以“三個(gè)和尚的故事”來說明這個(gè)問題?！叭齻€(gè)和尚的故事”大家都聽過，一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃，各念各的經(jīng)，各敲各的木魚，最后老鼠猖獗，打翻燭臺(tái)，引起大火，將廟燒了。這是故事的前半部分過程。廟燒了后，還得重建，建好后，這三個(gè)和尚吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，大家做下來商量，最后決定輪流挑水，總算解決了問題。一段時(shí)間內(nèi)，大家平安無事。后來，廟里又來了一些和尚，仍然按輪值制挑水，大家相安無事。

不過沒幾天，新的問題出現(xiàn)了，因?yàn)樯嘀嗌?，分粥出現(xiàn)了問題，用輪值制的結(jié)果是大家都只能在自己值日分粥那天才能吃飽。怎么辦，大家先推選了一個(gè)品德高尚的人主持分粥，結(jié)果是為了自己多一點(diǎn)點(diǎn)，大家討好的、賄賂的、相互挖坑的，搞得廟里烏煙瘴氣。于是，眾和尚又決定成立3-4人的監(jiān)督小組，每次分粥，一番扯皮下來，粥早涼了。還是不行。經(jīng)過一番摸索，最終找到了良方：仍然采用輪值制，但分粥時(shí)，先全部分好，大家都來挑，分粥者吃最后挑剩下的。問題得到解決。

這個(gè)故事說明，一個(gè)人的公司，可以沒有制度，兩個(gè)人的公司，哥倆好，也可以沒有制度，三個(gè)人的公司，必須有簡單一點(diǎn)的制度，N個(gè)人的公司，制度就非常重要了。而且，隨著公司規(guī)模的壯大，公司所擁有的資源，永遠(yuǎn)跟不上需求，因此，資源分配及效益最大化就要靠制度來保證。  

五、精益管理的第五項(xiàng)內(nèi)容：管理簡單化

講2個(gè)例子，第一個(gè)：我們多數(shù)人都會(huì)開車，比如陪媳婦出門買東西，因?yàn)椴恢酪ナ裁吹胤?，你就要問去哪里。媳婦說：“你不用管，我告訴你怎么走就行了。”這一路什么情況，兩個(gè)人肯定要吵架。因?yàn)榈矫總€(gè)路口，媳婦都得提醒應(yīng)該往左，往右還是直行。開車的呢，每個(gè)路口都提心吊膽，不知道往什么方向去。最后，只能警告媳婦：要么你告訴我目的地，要么你自己開吧。媳婦也很惱火：讓你開個(gè)車都不愿意。

第二個(gè)：一個(gè)部門的例會(huì)上，部門領(lǐng)導(dǎo)給下面的同事布置任務(wù)。他讓小李張羅銷售計(jì)劃，讓小王張羅銷售計(jì)劃的執(zhí)行，讓小張張羅客戶接待的事情，讓小劉張羅后勤支持的事情。小王問我們這樣做的整體目標(biāo)是什么？經(jīng)理回答說，你不用管，只要按我說的辦好你自己的事情就行了。

這兩個(gè)例子說明，我們要將一件簡單的事情變復(fù)雜很容易。

六、精益管理的第六項(xiàng)內(nèi)容：忌諱形式主義

只講幾個(gè)例子：

例1：某公司成本管理成效顯著，年終召開表彰大會(huì)。其中A部門每打一個(gè)外線電話都要登記，被認(rèn)為做得好，此做法向全公司各部門推廣。雖然有些部門的通訊費(fèi)從未超過定額，也要做電話記錄。結(jié)果是，為節(jié)約成本，公司每個(gè)部門又增加了一個(gè)登記本。

例2：新年開始實(shí)行成本定額管理，B部門去年的交通費(fèi)用超額，今年分配的定額便增加很多；通訊費(fèi)去年節(jié)約較多，今年定額便少了許多。4月，B部門因內(nèi)外通訊突然增多，通訊費(fèi)超標(biāo)，結(jié)果部門每個(gè)人被扣去10多元工資。部長召集部下商討對(duì)策，決定每月下旬開始由成本管理員統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)費(fèi)用耗用情況，哪項(xiàng)接近定額哪項(xiàng)就加強(qiáng)控制，能相互調(diào)劑的就相互調(diào)劑。5月中旬剛過，電話費(fèi)就接近了定額，而交通費(fèi)還有很多。部長指示，電話首先保證部門領(lǐng)導(dǎo)使用，其他人與外界商洽事務(wù)，盡量不用電話而用車。結(jié)果，一個(gè)電話能解決的事，改成了用車跑一趟，有時(shí)還不止一趟。電話的成本是每分鐘0.4元，用車的成本是一趟80元。于是，B 部門的通訊與交通費(fèi)用控制得恰到好處。

例3：公司老總為學(xué)成本管理滿天飛，考察了國內(nèi)考察國外。一日從國外考察回來，召開經(jīng)驗(yàn)推廣會(huì)。某經(jīng)理奉上成本管理方案，不料老總一看大怒：“人家外國稿紙都是用了正面用反面，你一個(gè)方案草稿就用這么好的白紙，太沒成本意識(shí)了！”本來這個(gè)經(jīng)理用上好的白紙是表示對(duì)老總的尊敬，沒想到卻招來一頓罵。以后這位經(jīng)理每次向老總呈文時(shí)都改用一面用過的廢紙，有時(shí)為了尋找一張廢紙不得不翻箱倒柜。山窮水盡時(shí)，想出一妙招，沒有廢紙制造廢紙——想方設(shè)法把一張好端端的白紙 一面弄“廢”了再用另一面。久而久之，他被老總贊為節(jié)約成本的楷模。

例4：公司推行全員績效考核，下發(fā)了《部門績效管理辦法》和《員工績效管理辦法》，要求公司各部門執(zhí)行，結(jié)果，各部門經(jīng)理有三種表現(xiàn)：第一種，找人力資源部，你明確告訴我，你要我怎么做，我就怎么做，做完交表；第二種，正事都忙不過來，還有時(shí)間搞這些，什么PDCA循環(huán)提高，都靠邊站，隨便搞張表，交差；第三種，給員工打分則完全是為了應(yīng)付人力資源部的“差事”，而且這種方式也比較能節(jié)省時(shí)間，差不多就行，只要盯住第一和最后一位就行。

這幾個(gè)例子說明，成本控制目標(biāo)和效率提升目標(biāo)是精益管理的主要目的，也是企業(yè)管理的核心之一！