【分享】通過精細化手段突破工廠企業(yè)精益管理瓶頸

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隨著市場經(jīng)濟步伐的高速推進，精益管理成為我國企業(yè)未來十年的必經(jīng)之路。古老的農(nóng)耕文化，至今還存留在社會的各個角落，讓企業(yè)精細化措施的推行大打折扣，嚴重制約著企業(yè)競爭力的有效提升。

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就我國目前的國情，特別是內(nèi)地城市，精細化的土壤并不成熟，粗耕化和精細化的界線并不明顯，企業(yè)要想達到良好的精細化管理效果，必須抓住精細化中的瓶頸，進行重點管理，集中突破。就目前存在的普遍現(xiàn)象，可以考慮從如下幾個方面著手。

瓶頸一：員工自作主張和持懷疑態(tài)度的抵觸行為

在企業(yè)中，經(jīng)常會出現(xiàn)員工對上邊布置的事情往往并不“理解”，認為那樣做對他們并沒有什么用，有的員工甚至按照自己的理解行事。為此，讓員工具備精細化管理的基本常識，讓他們知道精細化管理的主要內(nèi)容、基本方法及重要意義，大家形成統(tǒng)一的共識，知道什么是對，什么是錯，應該如何去做，為什么要這樣去做，就可以減少自作主張或持懷疑態(tài)度的抵觸行為。

瓶頸二：崗位“法碼”不合理

特別是基層員工，工作內(nèi)容往往是由基礎性工作、臨時性工作、階段性工作、協(xié)助性工作等多種方式構(gòu)成的復合體，事情又多又雜，為了完成任務，應付考核，員工只好眉毛胡子一把抓。“哪一樣都抓、哪一樣都抓不好”成為自然法則。管理者應站在員工“執(zhí)行狀態(tài)”的角度，正確考慮員工承受專業(yè)難度和強度的“極限”，合理地設定崗位職責和工作量。超過了這個極限，就算是機械，也難免要“拋錨”。

1、盡量不要超越“專業(yè)”極限

“簡單的事情重復做”，是精細化的特點。不熟悉的“異域之事”，未能經(jīng)過培訓的“意外事件”，只會使應變能力有限的員工感到困惑。勉為其難、影響效率和效果，寧可另設崗位，或深入培訓，也不亂了陣腳，才能達到高質(zhì)高量的理想效果。

2、工作量要適當

無論是人，還是動物、計算機等，都有一個正常工作的時限和節(jié)奏。一味地追求挑戰(zhàn)極限，讓員工疲憊作戰(zhàn)，只會讓精細化變成粗耕化。一會扯到東，一會又扯到西，也定會造成哪一方面都顧不好的結(jié)果。

瓶頸三：補充性規(guī)劃和部門性規(guī)劃不力

隨著精細化管理在中國進程的推進，企業(yè)間的競爭日漸激烈，消費者對企業(yè)的要求越來越高，企業(yè)間競爭的背后往往隱藏著系統(tǒng)、周密的“預謀”。因此，做好補充性規(guī)劃與部門性規(guī)劃，不僅僅是為了贏得第二次競爭的勝利，對前面的整體規(guī)劃更起著調(diào)整、補充、提升的戰(zhàn)略性作用。

1、補充性規(guī)劃

信息化、知識化的今天，市場瞬息萬變，任何一項決策，都需要與時俱進，不斷地進行PDCA。企業(yè)必須堅持不懈地提升木桶的短板，填補木桶的漏洞、縫隙，并由專業(yè)的人員進行護理，水才會越來越滿。反之，因為某個小小的漏洞、縫隙，或者根本就不懂補漏的人，導致“細水長流”，桶里的水定會越來越少。

2、部門性規(guī)劃

與消費者直接“面對面”溝通接觸的部門，是構(gòu)成木桶的一塊重要的板。部門領導擔任著領導者與執(zhí)行者的雙重角色，但他們中的絕大多數(shù)更習慣于做一個執(zhí)行者，規(guī)劃對于他們來講，并不是他們的專業(yè)長項或者說根本就抽不出時間。沒有經(jīng)過精心規(guī)劃就是粗耕化，員工單憑個人經(jīng)驗和想法各自盲目上陣，終會弄得大小問題一大堆，砸了企業(yè)精細化耕耘的鍋。部門領導應該把好這個關，有困難應及時反映，爭取協(xié)調(diào)與支持。

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瓶頸四：執(zhí)行不到位

“贏在執(zhí)行”是一個陳舊卻新鮮的話題。說其陳舊，是因為這個道理似乎高、中、基領導無人不曉；說其新鮮，是因為執(zhí)行不力而造成任務失敗的例子周而復始。所以，我們必須強化員工的意識，特別是基層領導的意識，通過學習、考核等強制措施將以下幾個要點在他們的腦海中打上烙印。

1、布置不等于完成

人們往往有一個誤區(qū)：只要方案好，其它問題就不用多考慮了。試問：把一個好的方案放在抽屜里，它會自動生效嗎？答案顯然是：不能，它必須要借助于不折不扣的執(zhí)行。布置完成以后，執(zhí)行者是否就能立刻弄清執(zhí)行的意圖、要點、方法、步驟、技巧等，這還需要一個過程，較為復雜的執(zhí)行更需要示范、演練、指導等。

2、嚴格是保障

沒有較強的執(zhí)行力，執(zhí)行的效果定會大打折扣，甚至根本就執(zhí)行不下去。管理中，上崗上線是從情理的角度看問題，嚴格與否是從事理的角度看問題，只要有人開綠燈，就一定有人會效仿。這樣的執(zhí)行，從開始到結(jié)束，執(zhí)行就會遞減式地打折，最后，干脆就不執(zhí)行了。所以，執(zhí)行必須要嚴格，對于執(zhí)行力不強的員工，可以通過培訓、示范、演練、指導等方式進行提升，使其達標。對于頑固不化的害群之馬，絕對不能姑息。

3、過程控制是關鍵

“下級應付上級檢查、上級檢查走馬觀花”的社會現(xiàn)象在人們的心中由來已久，有人甚至對考核、檢查的字眼持懷疑和不理的態(tài)度。所以，在執(zhí)行的過程中，員工到底是在認真執(zhí)行，還是在走馬觀花，還是在應付了事，什么樣的動機都有可能存在。過程的控制應該重點考慮如下幾件事情：

第一件事情，將執(zhí)行者進行分組，縮短管理的寬度。如八個人一個小組，并由一名德才兼?zhèn)?、有威望的員工擔任小組長。小組長負責監(jiān)督、指導各組員的執(zhí)行工作，并直接對上司負責(管理的長度也要縮短)。

第二件事情，加強執(zhí)行過程的跟蹤。小組之外可設立監(jiān)事數(shù)名，專門負責對各小組執(zhí)行過程進行抽查、慰問和指導，對個別小組可采取反復突擊檢查的行動。

第三件事情，加強執(zhí)行的反饋。各小組對執(zhí)行過程必須如實地進行總結(jié)和匯報，對遇到的問題要求及時反饋。

第四件事情，立竿見影、賞罰分明的措施。執(zhí)行優(yōu)秀者，當場就獎，可以樹立榜樣，激勵眾人。執(zhí)行不力者，當場就罰，可以引以為戒，防范未然。

瓶頸五：治標不治本

管理中，企業(yè)為了一味追求目標管理，往往導致絕大多數(shù)領導為了目標而目標，領導要求員工方面也只看目標，最終造成員工不擇手段地追求目標的惡果。

1、標本同治

管理，管是手段，理才是目標。企業(yè)必須正確考慮管理中的非量化重要影響因素，在實施標準化管理的同時，適當?shù)乜紤]個性化管理手段進行補充，管理才能優(yōu)化。盡量避免一刀切，充分調(diào)動領導、員工的主觀能動性，只有將被動式管理轉(zhuǎn)換為能動式管理，才能達到標本同治的效果。

2、通過企業(yè)文化建設培養(yǎng)精細化耕耘的土壤

對于實施精細化耕耘的企業(yè)，需要培養(yǎng)勇于“挑戰(zhàn)極限”的文化和“不折不扣”的執(zhí)行文化。企業(yè)可以根據(jù)實際需要，分階段、分層次地圍繞這兩種文化主題展開多形式的活動，培養(yǎng)精細化耕耘的土壤。

精細化管理是一項復雜、系統(tǒng)、艱巨且周而復始的工作，企業(yè)應該根據(jù)自身的人力現(xiàn)狀，和目前面臨的核心瓶頸，制定針對性較強的應對措施，既要重點突破，又要長期培養(yǎng)，精細化管理才能步步為贏。

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