【分享】著眼于“一個流”生產(chǎn)的精益價值流分析法

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價值流是產(chǎn)品的生產(chǎn)過程所需要的全部活動，包括增值和不增值活動。從原材料到產(chǎn)品交到顧客手中的生產(chǎn)流；從概念到投產(chǎn)的設(shè)計流。因此價值流分析應(yīng)該著眼于為精益生產(chǎn)“一個流”相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)流程進行再造的實施與改善。

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進行價值流分析意味著對全部生產(chǎn)運作過程進行研究，而不是單個工序；需要改進整個過程，而不是僅僅優(yōu)化局部。

我們所要求作的價值流分析的含義很簡單：從用戶到跟蹤供應(yīng)商產(chǎn)品的生產(chǎn)路徑，在材料和信息流中仔細(xì)畫出每一過程的代表圖形，然后現(xiàn)場查詢關(guān)鍵數(shù)據(jù)，并畫出企業(yè)需要改善的價值流的“未來狀態(tài)”圖。

在進行價值流分析時要注意“未來狀態(tài)圖”框被加深，因為我們的目的是設(shè)計并引入一個精益價值流，沒有未來價值流圖，現(xiàn)狀圖是沒有任何意義的。在開始分析前，首先要通過P/Q 分析明確典型產(chǎn)品。

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下面將用一個簡單的例子說明如何畫“現(xiàn)狀價值流程圖”。分析從現(xiàn)場的層面開始，可以畫出如“裝配”或“焊接”這類過程，而且不需要記錄每個過程的步驟。此時需使用一組符號來表示流程狀態(tài)。企業(yè)還可以增加自己的圖標(biāo)，以擴充說明內(nèi)容，但內(nèi)部必須保持一致。

繪制前首先準(zhǔn)備一張A3紙和一支鉛筆就可以了。在現(xiàn)狀圖中用一個過程框代表一個流程區(qū)域，明確它是一個連續(xù)的流程區(qū)間。過程框在過程不連續(xù)和材料流動中斷時截止。如果在工廠中有明顯的停頓庫存并以批量搬運，則每一部分要畫成自己的過程框。

當(dāng)在現(xiàn)場調(diào)查時，需要收集決定未來狀態(tài)圖的重要數(shù)據(jù)，所以在每個過程框下面畫一個數(shù)據(jù)框。數(shù)據(jù)框的信息包括：周期時間（以秒來記）；換型時間；操作過程需要的人數(shù)；該過程每班有效工作時間（以秒記，減去中斷、開會和清理時間）以及機器可使用時間等信息。

在發(fā)現(xiàn)庫存堆積的地方對于畫現(xiàn)狀圖很重要，因為它是流程中斷的地方。此時用一個“警告三角”圖標(biāo)來確定庫存的位置和數(shù)量，發(fā)現(xiàn)的庫存用數(shù)量或時間記在三角的下面。接下來畫現(xiàn)狀圖的所有過程、數(shù)據(jù)框及庫存三角。之后填寫現(xiàn)狀圖的材料流及供應(yīng)形態(tài)等相關(guān)信息。

在最后的裝配工位后，轉(zhuǎn)向盤架被放在周轉(zhuǎn)箱上送到發(fā)運區(qū)（三角圖標(biāo)），根據(jù)每日發(fā)運計劃它們被貨車送到顧客的裝配工廠，貨車圖標(biāo)和運送箭頭表示成品運到顧客的移動。在圖的另一頭，用另一個工廠圖標(biāo)代表供應(yīng)商，使用同樣的貨車和運送箭頭表示材料從供應(yīng)商到企業(yè)的移動。注意不要將產(chǎn)品系列的所有采購部件都畫出來，只畫主要的一到兩種，所有采購部件的說明最好在過程水平布置圖中進行。

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接下來的信息流表述需要其它一些圖標(biāo)和箭頭，基本是用細(xì)線來表示信息流。當(dāng)信息流以電子方式而不是以紙張方式傳遞時，采用像閃電一樣的折線。用小方框或支點框用來標(biāo)注或說明不同的信息流箭頭。生產(chǎn)控制部門采用過程框表示，包括其材料需求計劃系統(tǒng)（MRP）符號。

在許多工廠，管理人員基于價值流現(xiàn)狀的信息計算庫存和設(shè)定生產(chǎn)計劃。推動式生產(chǎn)計劃的結(jié)果是生產(chǎn)按照猜測的后工序需要進行生產(chǎn)。不幸的是幾乎不可能一直保持這樣生產(chǎn)，因為計劃總在變化且生產(chǎn)很少能按計劃進行。

當(dāng)每個工序按自己的計劃生產(chǎn)時，就像一個“孤島”不與任何下工序聯(lián)系。在這種情況下，供應(yīng)過程將趨向制造后工序現(xiàn)在不需要的部件，并運送去存儲。在這種“批量”生產(chǎn)形式上,很難建立一種從前過程到后過程連續(xù)流動的生產(chǎn)方式，而連續(xù)的“一個流”生產(chǎn)是精益生產(chǎn)的標(biāo)志。

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通過現(xiàn)狀分析我們了解到批量生產(chǎn)的基本問題是價值流中每個生產(chǎn)過程都作為一個孤島獨立運作，只是生產(chǎn)及向前推動、搬運而不管下游“顧客”的實際需求。因此造成大量的不必要的搬運、計數(shù)、儲存等浪費，更重要的是它延長了制造周期。

結(jié)果用于生產(chǎn)一個產(chǎn)品的加工時間（增加價值的時間）非常短，而產(chǎn)品通過工廠所花費的全部時間卻很長，因此嚴(yán)重削弱了工廠對顧客需求反應(yīng)的靈活性，很多企業(yè)不得不靠庫存來保障交貨，大大增加了生產(chǎn)運作成本和經(jīng)營風(fēng)險。

價值流分析的目的是突出浪費之源，并通過實行一個短期內(nèi)可實現(xiàn)的未來狀態(tài)的價值流來消除它們。目標(biāo)是將孤立的加工過程與客戶通過一個流再造或拉動聯(lián)系起來，建立一個生產(chǎn)鏈，并且每個過程盡可能僅在顧客需要時生產(chǎn)顧客需求的產(chǎn)量。

價值流分析只是一個工具，除非企業(yè)已達(dá)到了目標(biāo)狀態(tài)，并在短時間內(nèi)完成其中的絕大多數(shù)改善，否則價值流分析幾乎是沒有意義的。在大多數(shù)情況下不可能立刻實施全部未來狀態(tài)概念。

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要把實施分成幾個階段，實施改善的步驟和計劃要以“價值流環(huán)”改善為核心，其中主要價值流改善環(huán)有：定拍環(huán)，定拍環(huán)包含客戶和定拍流程之間的材料和信息流。它決定全公司上游工序的節(jié)拍。附加環(huán)，在定拍環(huán)的上游，起著拉動材料和信息流的作用。工廠企業(yè)可以在未來狀態(tài)圖中畫出這些環(huán)來幫助分析構(gòu)成價值流的流動部分。這些環(huán)是把未來狀態(tài)實施努力變成可管理的現(xiàn)實的好方式。

價值流環(huán)實施步驟如下：未來狀態(tài)圖必須明確改善目標(biāo)和課題，并建立精益價值流改善計劃。如果在未來狀態(tài)圖中有重點環(huán)，為了實施計劃，可以把它們編號，因為定拍環(huán)同最終客戶聯(lián)系密切，作為內(nèi)部“顧客”并控制上游環(huán)的節(jié)拍，因而優(yōu)先進行改善，但后工序優(yōu)先的原則不排除從兩個或三個價值流環(huán)中同時實施改善計劃。一個流程環(huán)的改善要遵循下列模式：開發(fā)一個以需求節(jié)拍為基礎(chǔ)的連續(xù)流(一個流)；建立一個拉動物流系統(tǒng)控制生產(chǎn)；引入均衡化生產(chǎn)。

首先，連續(xù)流（一個流）從降低浪費和縮短生產(chǎn)周期上看效益是巨大的，它也是開始工作最簡單的地方。浪費最小的連續(xù)流意味著減少過量生產(chǎn)，意味著首先使工作標(biāo)準(zhǔn)化以使生產(chǎn)平穩(wěn)并可預(yù)測。

然后將拉動物流作為無法流動的工序間的物料控制方法。最后需要均衡化生產(chǎn)計劃，因為缺少均衡意味著依然是批量生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。即使僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品，也需要平衡生產(chǎn)。一個關(guān)鍵問題，成功的一個流生產(chǎn)、拉動物流和均衡化生產(chǎn)需要穩(wěn)定可靠的生產(chǎn)系統(tǒng)作前提。

例如在一個高水平的均衡化生產(chǎn)前，必須具有快速換模轉(zhuǎn)產(chǎn)的能力，還要有一個高的一次性合格率和設(shè)備可靠性。此時又存在著另一個潛在的問題：這些準(zhǔn)備性的改善和一個流的改善及拉動式均衡化生產(chǎn)哪一個在先的問題？當(dāng)然它們都需要達(dá)到一定的水平。

然而當(dāng)不能肯定時，就先實施一個流的改善并推動進一步的相關(guān)基礎(chǔ)改善的實施。否則企業(yè)將永遠(yuǎn)重復(fù)簡單的努力，并等待有朝一日全員達(dá)到高素質(zhì)實現(xiàn)精益制造。避免易犯的錯誤：不要停留在過程改進中！一旦有了一個基本順序想法，就把它們寫入精益價值流改善計劃。

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