【分享】落實(shí)集成化供應(yīng)鏈管理的三個(gè)回路執(zhí)行要點(diǎn)

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要成功地實(shí)施供應(yīng)鏈管理，使供應(yīng)鏈管理真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統(tǒng)的管理思想，通過精益生產(chǎn)管理思想把企業(yè)內(nèi)部以及節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看做一個(gè)整體功能過程，形成集成化供應(yīng)鏈管理體系。

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集成化供應(yīng)鏈管理體系是通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營管理三要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)行的管理方式。

集成化供應(yīng)鏈管理通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進(jìn)行有效地控制和協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈與企業(yè)外部的供應(yīng)鏈有機(jī)地集成起來進(jìn)行管理，達(dá)到全局動(dòng)態(tài)最優(yōu)目標(biāo)，以適應(yīng)在新的競爭環(huán)境下市場對生產(chǎn)和管理過程提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求。

集成化供應(yīng)鏈管理的核心，其一是由顧客化需求—集成化計(jì)劃—業(yè)務(wù)流程重組—面向?qū)ο筮^程控制組成第一個(gè)控制回路（作業(yè)回路）。作業(yè)回路中主要涉及面向?qū)ο蟮募苫a(chǎn)計(jì)劃與控制策略、基于價(jià)值增值的多級庫存控制理論、資源約束理論在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用、質(zhì)量保證體系、群體決策理論等。

其二是由顧客化策略—信息共享—調(diào)整適應(yīng)性—?jiǎng)?chuàng)造性團(tuán)隊(duì)組第二個(gè)回路（策略回路）。策略回路中主要涉及的內(nèi)容包括：滿意策略與用戶滿意評價(jià)理論、面向顧客化的產(chǎn)品決策理論研究、供應(yīng)鏈的柔性敏捷化策略等。

其三是在作業(yè)回路的每個(gè)作業(yè)形成各自相應(yīng)的作業(yè)性能評價(jià)與提高回路（性能評價(jià)回路）。性能評價(jià)回路中主要涉及的內(nèi)容包括：JIT供銷一體化策略、供應(yīng)鏈的信息組織與集成、并行化經(jīng)營策略。

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供應(yīng)鏈管理正是圍繞這三個(gè)回路展開，形成相互協(xié)調(diào)的一個(gè)整體，而這三個(gè)回路是圍繞著3個(gè)P的集成：Process-流程、People-人與組織結(jié)構(gòu)、Performance-業(yè)績考核。

第一個(gè)P：Process-流程

供應(yīng)鏈管理是一個(gè)端到端的概念，即end?to?end（E2E），供應(yīng)鏈的管理一定是從需求的管理開始的。沒有需求管理的供應(yīng)鏈其實(shí)就是個(gè)采購或者純粹的物流管理，那不是供應(yīng)鏈管理，更談不上集成供應(yīng)鏈管理了。

需求的管理主要是對銷售預(yù)測的分析、客戶訂單管理與履行、產(chǎn)品生命周期管理以及最后形成的MPS-主生產(chǎn)計(jì)劃的管理；然后是MRP-物料需求計(jì)劃、采購、生產(chǎn)計(jì)劃與控制、倉儲、物流等管理，一路走到底，直到給客戶完成補(bǔ)貨或者配送。

從流程角度，在集成供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下，這個(gè)補(bǔ)貨問題一定是由供應(yīng)鏈管理部門去解決的。這里的關(guān)鍵問題就是，銷售只是負(fù)責(zé)打市場、拿單子，剩下的事情就交給供應(yīng)鏈去做：有單子就保證及時(shí)出貨；沒有單子的話，要準(zhǔn)備多少原材料、成品、半成品，我要給你的代理商、客戶怎么補(bǔ)貨，這些都是供應(yīng)鏈管理的事情。當(dāng)然，銷售部門還有個(gè)重要的責(zé)任就是預(yù)測，預(yù)測未來的市場或者客戶需求，而且必須定期更新。至于準(zhǔn)確與否，這是另外一回事，但必須得有。

第二個(gè)P：People-人與組織結(jié)構(gòu)

這個(gè)很容易理解，既然供應(yīng)鏈管理的流程是集成的，那么，組織結(jié)構(gòu)也必須是集成的。就像前面提到的銷售補(bǔ)貨問題，這個(gè)是由供應(yīng)鏈管理部門的需求管理或者需求計(jì)劃部來完成的。生產(chǎn)計(jì)劃與控制則是由供應(yīng)鏈里面的計(jì)劃部來完成的，沒有什么可過多討論的。

只是關(guān)于生產(chǎn)計(jì)劃員這塊，很多公司的運(yùn)營或者制造中心的老總可能會(huì)說，你供應(yīng)鏈的人怎么能懂生產(chǎn)呢？只有生產(chǎn)部的人才懂得生產(chǎn)工藝之類的，然后才好排產(chǎn)。這個(gè)問題處理起來很簡單，把生產(chǎn)部的人拿到供應(yīng)鏈部門就可以了。當(dāng)然，要搞清楚的是，生產(chǎn)計(jì)劃管理可不僅僅是個(gè)排產(chǎn)的問題，還有產(chǎn)能的計(jì)劃、ECO的執(zhí)行、ERP的維護(hù)（如工單關(guān)閉、主數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性）等等。

第三個(gè)P：Performance-業(yè)績考核

業(yè)績考核問題也就是KPI。既然流程是集成的，組織是集成的，KPI也必須是集成的。從集成供應(yīng)鏈管理角度來看，庫存周轉(zhuǎn)率不能分段考核，這是整個(gè)供應(yīng)鏈管理的事情，甚至是整個(gè)公司的事情。它考核的是你從銷售到供應(yīng)鏈一條龍的管理水平，而不僅僅是哪個(gè)部門的問題，這是集成供應(yīng)鏈管理的要點(diǎn)。

第一，銷售部要考核的主要KPI是他的年有效銷售額，而不是他的出貨量。第二，預(yù)測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性既然誰都搞不定，那就不要去勉強(qiáng)。要考核，但不是主要考核指標(biāo)。第三，成品庫存的多少不僅僅取決于銷售預(yù)測準(zhǔn)還是不準(zhǔn)。第四，原材料庫存其實(shí)與采購沒有多大的關(guān)系，前提是只要采購按照你的計(jì)劃做了該做的事情。

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由以上論述，大家可以看出集成供應(yīng)鏈管理，它不僅僅是個(gè)概念，而是需要在流程上、組織上、KPI考核上實(shí)實(shí)在在地去那么做。而目前企業(yè)要實(shí)施集成化供應(yīng)鏈管理，就必須面對和解決許多有關(guān)供應(yīng)鏈的問題，要解決這些問題，真正實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理，企業(yè)要進(jìn)行?以下幾個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：

企業(yè)要從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題，要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變。企業(yè)要放棄“小而全，大而全”的封閉的經(jīng)營思想，向與供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢互補(bǔ)、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變。

企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明度。所有的人和部門都應(yīng)對共同任務(wù)有共同的認(rèn)識和了解，去除部門障礙，實(shí)行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享。

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