【分享】通過成本管理合理削減成本優(yōu)化成本控制

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現(xiàn)代企業(yè)的成本管理必須把成本的全面降低作為系統(tǒng)性的工程加以深入挖掘，用戰(zhàn)略的眼光去分析降低成本的途徑，不斷創(chuàng)新成本管理模式，現(xiàn)代企業(yè)的成本精益管理是全過程、全方位、全員成本管理。

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成本管理是企業(yè)管理的—個重要方面。成本是企業(yè)的一項重要經(jīng)濟指凍企業(yè)成本的高低，不僅同企業(yè)自身和職工群眾的利益息息相關(guān)還決定著企業(yè)在市場中的競爭力。成本管理的對象是與企業(yè)經(jīng)營過程相關(guān)的所有資金耗費。

既包括財務(wù)會計計算的歷史成本，也包括內(nèi)部經(jīng)營管理需要的現(xiàn)在和未來成本；既包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈內(nèi)的資金耗費，也包括行業(yè)價值鏈整合所涉及的客戶和供應(yīng)商的資金耗費。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標是追求利潤最大化。企業(yè)在保證其產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量不變的情況下。—般是通過減少成本來達到利潤最大。

但是企業(yè)在過度削減其成本后，往往對其產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量造成了負面影響，所以企業(yè)對其成本進行管理就顯得尤為重要。而企業(yè)成本管理模式并不是一成不變的，更需要在適當時候進行改革，才能使企業(yè)立于不敗之地。

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在進行成本管理時可以實行組織間成本管理的方法以削減成本。組織間成本管理是一種基于不同組織協(xié)調(diào)與合作的成本管理活動，突破了組織邊界的局限，將成本管理拓展到各類中間組織，通過對組織間各項成本的規(guī)劃和控制，實現(xiàn)總成本最低的目標。企業(yè)在實踐中可以采用以下三種成本管理模式：

第一種模式是對產(chǎn)品的功能、價格和質(zhì)量做出權(quán)衡，選擇性價質(zhì)的最優(yōu)契合點，即盡量以較低的成本來達到產(chǎn)品所必需的功能和質(zhì)量。這種技術(shù)的核心和關(guān)鍵就是進行價值工程分析，即供應(yīng)商和賣方之間進行協(xié)商，雙方對產(chǎn)品必需的性能和質(zhì)量、雙方能夠接受的價格進行商討，做出權(quán)衡，力圖以較低的成本來達到合理的功能和質(zhì)量。

第二種模式是企業(yè)和供應(yīng)商共同進行組織間的成本調(diào)查，并重新設(shè)計供應(yīng)鏈，即企業(yè)和供應(yīng)商共同派出設(shè)計團隊對供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)展開調(diào)查，尋找可以降低成本管理的可能渠道，對供應(yīng)鏈進行重新設(shè)計以削減成本。

第三種模式是通過增加供應(yīng)商，擁有的改變設(shè)計的權(quán)限，從而實現(xiàn)成本削減，即公司可以讓供應(yīng)商擁有一定的產(chǎn)品設(shè)計權(quán)限，通過供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計或改變產(chǎn)品設(shè)計來達到成本降低的目的。這種方式增加了供應(yīng)商的技術(shù)人員可以針對客戶提出的要求、提出相應(yīng)解決方案的的時間，通過供應(yīng)商的參與來集中資源，以實現(xiàn)資源的最佳利用。

在實踐中，改變供應(yīng)商設(shè)計的權(quán)限企業(yè)可以采取兩種方式：一種是供應(yīng)商和買方的技術(shù)團隊獨立運作。另外一種是供應(yīng)商和買方的技術(shù)團隊一起工作，共同設(shè)計最終產(chǎn)品。

這兩種方式的選擇取決于供應(yīng)商和買者之間的緊密結(jié)合能夠帶來的收益大小程度如何。如果這種結(jié)合帶來的價值很高，則公司會選擇讓自己的設(shè)計團隊和供應(yīng)商的設(shè)計團隊一起來設(shè)計產(chǎn)品，否則，他們會讓自己和供應(yīng)商的團隊各自獨立運作。

獨立運作的主要好處在于供應(yīng)商可以將其自己的產(chǎn)品研發(fā)項目同買方分開，而共同設(shè)計的好處是讓雙方的設(shè)計團隊在研發(fā)設(shè)計的早期就共同合作，以便設(shè)計出最終的產(chǎn)品，并找到可以達到目標成本所要求的產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，這種共同設(shè)計達到的功效有時會大大高于各自獨立工作時所達到的功效。

實踐中企業(yè)可以運用上述三種組織間成本管理方式來達到削減成本的目的。削減成本是創(chuàng)造股東價值的有效手段，因此，企業(yè)應(yīng)把成本控制視為長期的而非階段性的任務(wù)。管理者如果盲目削減看似多余的成本，就可能損害品牌利益，削弱企業(yè)的競爭力。所以，要審慎地對待成本削減問題。

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實行嚴格的內(nèi)部成本控制制度，實現(xiàn)節(jié)能降耗加強成本費用控制是有效降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本耗費、促進企業(yè)實現(xiàn)節(jié)能降耗的重要措施。企業(yè)應(yīng)采取具體措施：

一是認真編制財務(wù)收支預(yù)算，健全財務(wù)預(yù)算管理制度，強化財務(wù)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度，提升財務(wù)預(yù)算管理水平。開展單項成本核算，細化成本項目，完善內(nèi)控制度，從基礎(chǔ)工作抓起，降低成本支出，提高經(jīng)濟效益。

二是強化物資采購管理，降低儲備資金占用。采購物資堅持價格聯(lián)審制，嚴格控制采購價格，擇優(yōu)、擇廉；同時盤活存量資產(chǎn)，做好清倉利庫工作，有效降低儲備資金占用。加強新工藝、新技術(shù)、新材料的推廣應(yīng)用，加強設(shè)備技術(shù)改造，提高設(shè)備綜合利用率。

三是在生產(chǎn)管理上，要合理調(diào)度組織生產(chǎn)，縮短生產(chǎn)周期，狠抓材料節(jié)約，認真執(zhí)行材料定額管理制度，加強對材料消耗的管理，杜絕不，必要的損耗、浪費。要樹立質(zhì)量強企理念，全面提高管理質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，在保證質(zhì)量的前提下降成本、提效益。依靠質(zhì)量占領(lǐng)和鞏固市場，增強企業(yè)競爭力。

四是嚴格控制、節(jié)約費用開支，根據(jù)企業(yè)的實際情況，加強企業(yè)財務(wù)管理和經(jīng)濟核算，強化企業(yè)內(nèi)部審計和完善內(nèi)部經(jīng)濟責任制；節(jié)約生產(chǎn)費用，嚴格控制期間費用，壓縮非生產(chǎn)費用；對已測算的各項可控費用指標要嚴格控制，獎懲兌現(xiàn)。通過對可控費用各構(gòu)成項目的考核控制，找差距、挖潛力，降低各項費用支出。

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