【分享】?jī)r(jià)值流管理活動(dòng)能成功開展的思路方法

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制造型企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值流管理圖的繪制和分析的真正意圖是設(shè)計(jì)未來狀態(tài)。價(jià)值流管理分析是可視化的運(yùn)用——目前狀態(tài)和未來狀態(tài)的視覺呈現(xiàn)，并建立中期和短期的各項(xiàng)精益管理實(shí)施優(yōu)先級(jí)。

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繪制價(jià)值流管理圖也是促進(jìn)參與的重要手段。對(duì)于很多人來說，參加繪制流程圖是他們?cè)诮淌遗嘤?xùn)和5S之外的第一個(gè)實(shí)際的精益活動(dòng)。繪制價(jià)值流圖也是產(chǎn)生新的想法的有效工具。

盡管繪出的流程圖要展示出來，繪圖的目的不是為了裝飾，其用意在于行動(dòng)。因此我們應(yīng)該將所有的圖標(biāo)上日期，并在響應(yīng)的行動(dòng)執(zhí)行完畢后取消展示。把老的、過時(shí)的圖放在墻上也是一種不妥的做法，因?yàn)槌嗽L客以外沒有任何人會(huì)再看它們。

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完整的價(jià)值流管理圖繪制過程將畫出四張圖：目前狀態(tài)圖、未來狀態(tài)圖、理想狀態(tài)圖和行動(dòng)計(jì)劃。圖應(yīng)該由價(jià)值流所在區(qū)域的人員繪制，并服務(wù)于該區(qū)域的所有人員。而我們要做好價(jià)值流分析，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

一、以客戶的眼光來看全價(jià)值鏈。識(shí)別價(jià)值一定是基于給客戶創(chuàng)造價(jià)值。只有從客戶的角度來看，就非常清晰到底是否是客戶真正需要。比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，客戶理解但他并不需要；供應(yīng)鏈采購(gòu)環(huán)節(jié)，客戶不反對(duì)但他并不需要；倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸環(huán)節(jié)，客戶好像也認(rèn)同，但其實(shí)他并不需要。所以，我們以為的有價(jià)值活動(dòng)，恰恰不是客戶以為的增值活動(dòng)，放眼看去，滿眼浪費(fèi)。

二、不斷挑戰(zhàn)既有判斷。任何既有的依據(jù)和判斷，都有它產(chǎn)生的條件，也有自己的局限。要讓自己能更好地判斷，就得不斷挑戰(zhàn)自己之前的判斷。既有的可能是當(dāng)下合理的，但并不一定是必須的。

三、全員參與，不一定最專業(yè)。在做價(jià)值流分析的時(shí)候，很多公司會(huì)選擇各部門都參與，不可厚非，團(tuán)隊(duì)協(xié)作當(dāng)然重要，但在專業(yè)的事情上，還得由專業(yè)的人來做，這樣更有效率，也更有效果。不然，就是一群人的大討論，因?yàn)槔斫夂驼J(rèn)知上的不同，會(huì)讓過程變得曲折而復(fù)雜。所以，提倡大范圍協(xié)作，小范圍討論，專業(yè)人士主導(dǎo)來做價(jià)值流分析。

因此價(jià)值流管理活動(dòng)要能夠成功開展，就需要通過高層管理人員的推動(dòng)參與。而作為工廠企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理人員，要從掌握到實(shí)際的生產(chǎn)流程現(xiàn)狀入手，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物的了解，從價(jià)值流圖上標(biāo)注出物流和信息流的具體內(nèi)容。

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價(jià)值流管理圖能夠通過直觀的圖形、符號(hào)，將價(jià)值流數(shù)據(jù)按照生產(chǎn)管理過程進(jìn)行展示，參與繪制價(jià)值流圖的各級(jí)部門人員，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際工作情況，提供具體的工作流程和在工作過程中涉及到信息數(shù)據(jù)等關(guān)鍵的價(jià)值流指標(biāo)。

通過這些內(nèi)容，我們可以在價(jià)值流圖上通過突出顯示浪費(fèi)區(qū)域來幫助制定精益方法。通過價(jià)值流管理分析，可以對(duì)我們目前產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的瓶頸問題進(jìn)行分析。例如對(duì)生產(chǎn)流程中由于生產(chǎn)計(jì)劃有誤、設(shè)備故障停機(jī)等情況而產(chǎn)生的等待時(shí)間進(jìn)行分析。

而等待時(shí)間有兩種形式：在每個(gè)機(jī)器/單元/生產(chǎn)線或工作中心等待的每個(gè)作業(yè)的生產(chǎn)時(shí)間總量，可以稱為“未來增值隊(duì)列時(shí)間”(FVQ)；零件從先前的操作離開到最終在當(dāng)前操作下投入生產(chǎn)為止的總時(shí)間，可以稱為“當(dāng)前操作隊(duì)列時(shí)間”(COQ)。

如果可以減少等待時(shí)間，這些部分將反映出需要改進(jìn)的地方。因此在評(píng)估價(jià)值流時(shí)，這兩種措施都具有意義，因?yàn)榭梢酝ㄟ^更好的排序來改善產(chǎn)品組合，從而降低FVQ。另外，COQ時(shí)間可能反映資產(chǎn)的可用性和資產(chǎn)可操作的班次數(shù)量。

因此通過價(jià)值流管理分析利用收集的數(shù)據(jù)，通過分析車間生產(chǎn)，跟蹤資產(chǎn)和員工活動(dòng)，然后專注于價(jià)值流以優(yōu)化零件流，能夠從精益生產(chǎn)思維角度出發(fā)進(jìn)行分析需要改進(jìn)的地方。最后結(jié)合分析結(jié)果可以制定KPI或制造指標(biāo)來評(píng)估此零件/員工/機(jī)器作業(yè)流程的合并，減少浪費(fèi)時(shí)間，提高工廠生產(chǎn)率，并最大程度地減少庫(kù)存和產(chǎn)品交付。

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